航空公司部門績效考核制度-全文預覽
【正文】 制度中未能有效區(qū)分各部門在保障航班正常運行的責任，難以形成有效激勵。因此我們建議： （ 1） 將成本結余獎更名為 節(jié)油獎 ，明確其激勵目的，并根據(jù)公司情況適當降低獎罰比例，使其與飛行人員在節(jié)油中體現(xiàn)的貢獻及承擔的責任相匹配。 公司可根據(jù)不同銷售收入創(chuàng)造利潤情況不同來設定分段銷售提成比例： 年度銷售總額 X≤ 萬元 萬元 X≤ 萬元 X 萬元 銷售提成比例 % % % （五） 績效工資及銷售提成工資由公司根據(jù)市場銷售部及貨運部銷售任務完成情況及績效考核情況發(fā)放給部門，由市場部及貨運部根據(jù)內部員工崗位特點及工作業(yè)績完成情況本著公平、公正、合理的原則進行二次分配。 （一） 市場銷售部及貨運部銷售提成制薪酬體系構成 薪酬總額 =基本工資 +績效工資 +銷售提成工資 （二） 基本工資：指公司現(xiàn)有薪酬體系中生活保障金、年功工資、住房補貼等相關部分，這一部分由公司給予保證。分管領導要明確指出被考核部門的成績與不足以及需要改進之處，聽取被考核部門負責人的意見并詳細記錄。 第十三條 指標評分 定量指標按照指標的計分規(guī)則直接算出得分。 （三） 下季度首月 4日到 6 日 ，考核人在取得考核數(shù)據(jù)和工作報告后，根據(jù)各項考核指標計分方法確定被考核人各項指標考評得分，填寫《考核評分表》中評分部分。 （七） 各主管領導要針對各自要考核的指標提出數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、數(shù)據(jù)處理方式等要求，書面提交企管證券部。 （五） 考核指標方案一般不得隨意修改，考核指標的更改需經(jīng)被考核部門負責人及其直接上級商定，重大修改需報 公司績效考核小組 批準后，更改方可生效。 （二） 各分管領導根據(jù)各自的工作計劃和總經(jīng)理給分管領導設定的考核指標，和部門經(jīng)理討論，將工作計劃和目標轉化為考核指標；同時在目標值的設定中參照上階段指標完成情況、公司歷史最好情況及同行業(yè)實際完成情況來確認，但公司目標值是最底線；并且規(guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)來源、指標權重等指標的屬性，報績效考核領導小組審批后實施。 第八條 平衡計分卡的應用 平衡計分卡是一個績效分析系統(tǒng)，遵循著結果 — 產(chǎn)生結果的原因 — 結果這樣的一個循環(huán)，逐層分解直到找出問題的根源，平衡計分卡選擇的每個指標，都應該是這一因果關系鏈中的一環(huán)。通過改善部門內部工作、部門之間的協(xié)作使整個公司的運營更加有效率、能以更低的成本為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務。分析各部門內能夠創(chuàng)造收入或節(jié)約支出的活動，分析這些活動對公司整體績效的支持作用，通過對這些活動的管理和控制，最終實現(xiàn)公司的財務目標。 第六條 考核主體 表 31 考核主體和考核權重表 考核主體 權重 被考核對象 董事長 40% 董事長分管部門 副董事長 30% 總經(jīng)理 30% 董事長 30% 總經(jīng)理分管部門 副董事長 30% 總經(jīng)理 40% 董事長 25% 其他高管分管的部門 副董事長 25% 總經(jīng)理 20% 直接分管領導 30% 第七條 考核維度 考核維度是對考核對象考核的不同角度和不同方面，包括財務維度、客戶維 度、內部運營維度和學習與成長維度。 （二） 企管證券部 企管證券部是公司部門績效考核工作的具體組織和執(zhí)行機構，主要職能： 負責制定公司與部門的績效指標體系， 組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標達成共識； 負責下達部門工作計劃和考核指標，并對各部門工作的完成情況進行考核； 在考核周期內全程參與目標值的商定、變更和管理； 定期對公司內部的績效考核體系進行必要調整，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與 難易程度； 收集與考核指標相關的資料信息。 XXXX 航空股份有限公司部門績效考核管理辦法 XXXX 管理咨詢公司 XXXX 年 XX 月 XXXX航空股份有限公司SHANDONG AIRLINES CO.,LTD. 目 錄 第一章 總 則 .....................................
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1