【正文】 ．操作簡(jiǎn)便 C．程序流暢 D．一看就懂 4．人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查。 A A．養(yǎng)老保險(xiǎn) B．就業(yè)保險(xiǎn) C．生活保障 D．健康保險(xiǎn) 10．中國勞動(dòng)安全衛(wèi)生工作的基本原則是： (1)安全第一，預(yù)防為土； (2)保護(hù)員工在勞動(dòng)過程中的安全與健康； (3) （ ）。 A A．企事業(yè)組織形象 B． 勞動(dòng)力市場(chǎng)條件 C．法律的監(jiān)控 D．國家宏觀調(diào)控 6．甑選程序中不包括的是（ ）。 B A．內(nèi)容上 B．觀念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 （ √ ） 8．培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說的開發(fā)，二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的。 （ √ ） 4．工作分析的結(jié)果是職務(wù)說明書。因此，要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。 2．分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。 柜組對(duì)營業(yè)員：營業(yè)員工資 =營業(yè)員銷售額工資 +營業(yè)員利潤工資 — 柜組對(duì)營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額。具體做法如下： 公司對(duì)商品柜組：柜組工資 =柜組銷售額工資 +柜組利潤工資 — 公司對(duì)柜組其他 指標(biāo)考核扣罰額。 三、案例分析 一家百貨公司的工資 制度（ 40 分） 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入 90％是效益工資和技能工資。 * e) R2 O+ S: L% f2 C （ 2） ①天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。 問題 3:天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? 答：（ 1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方 由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。 問題 2：羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 答：（ 1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來月。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。但羅蕓覺得老 馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另 9 位主任的電話數(shù)總和。他的客戶都是 “鐵桿 ”， 三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。天龍 公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。 B A．安全與生產(chǎn)兼管 B．管生產(chǎn)必須管安全 C．只管生產(chǎn)不管安全 15．根據(jù)各種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讀物所展示的方法，進(jìn)行自我測(cè)定，自我評(píng)價(jià)，從而把握職業(yè)方向。 B A．勞動(dòng)差別 B．勞動(dòng)價(jià)值 C．勞動(dòng)條件 D．勞動(dòng)責(zé)任 10．各種字詞的聯(lián)想測(cè)驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測(cè)驗(yàn)的方法？（ ） C A．紙筆測(cè)驗(yàn) B．量表法 C．投射測(cè)驗(yàn)． D．儀器測(cè)量法 11．根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級(jí)，根據(jù)等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。 因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對(duì)的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為 應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時(shí)少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。 培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。培訓(xùn)內(nèi)容，員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的 培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。 培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況，通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀，提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。 但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。這 個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過程通常包括確定需求、 制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評(píng)估等一系列環(huán)節(jié)。我們可以從 內(nèi)部選拔也可以外部招聘。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、 培訓(xùn)開發(fā) 規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。 ⑶ 單一的人才結(jié)構(gòu) 由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從 1993 年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè) 高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。 由于沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。 ⑴ 沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題。 1997 年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下 “鉆 ”出來了。 C A． 4 B． 5 C． 6 D． 7 14．下列 方法中不屬于考評(píng)指標(biāo)量化的方法是（ ） B A．加權(quán) B．標(biāo)度劃分 C 賦分 D．計(jì)分 15．相對(duì)比較判斷法包括（ ） A A．成對(duì)比較法 B．回憶印象評(píng)判法 C．加權(quán)綜合考評(píng)法 D．目標(biāo)等級(jí)考評(píng)法 二、案例分析 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤（ 40 分） 1990 年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤 400 萬元，1992 年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。 A A．人力資源的獲得成本 B．人力資源的開發(fā)成本 C．人力資源的使用成本 D．人力資源保障成本 10．通過人員分析，確定人員標(biāo)準(zhǔn)。 C A．填寫申請(qǐng)表 B．職位安排 C．尋找候選人 4．企業(yè)對(duì)新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做（ ）。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。（ 2）對(duì)操作工要批評(píng)教育 ,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。 F、從案例知， “車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù) 工來做清掃 ”、“車間主任威脅說要把他解雇 ”。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。 問題： （ 1）對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決 ?有何建議 ? （ 2）如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 ? （ 3）你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 ? 答案要點(diǎn)： 針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi) 的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。車間主任威脅說要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。 （結(jié)合自己?jiǎn)挝磺闆r部分略） 三、案例分析 工作職責(zé)分歧（ 30 分） 一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。因此對(duì)一個(gè)完整的人來說，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？” 賈廠長(zhǎng)默然。 新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7名女工提前 2分鐘至 3分鐘不等去洗澡。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 1元。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。 C （ ）。人力資源管理作業(yè) 1 本作業(yè)與中央電大下發(fā)形成性考核冊(cè)相同（行政管理專業(yè)?？七m用） 一、選擇題（請(qǐng)?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案）（每題 2 分，共 30 分） （ ）。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng)？（ ） D A．人員檔案資源 B．人力資源 預(yù)測(cè) C．行動(dòng)計(jì)劃 D．控制與評(píng)價(jià) １３ .工作分析中方法分析常用的方法 是（ ）。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長(zhǎng)的。 他終于選中了一條。廠里 400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。于是在 3月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從 4月 1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。賈廠長(zhǎng)覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。賈廠長(zhǎng)想，全廠 194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。 答： 該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任 保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實(shí)包合了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。 B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。 E、對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。 B 公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。 B A．管理游戲 B．公文處理 C．案例分析 3．甑選程序中不包括的是（ ）。這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容？（ ） B A．績(jī)效評(píng)估 B．職務(wù)評(píng)價(jià) C．人員的選拔與使用 D．人力資源規(guī)劃的制定 8．“人盡其才，才盡其用” 主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（ ） C A．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) B．人力資源規(guī)劃的制定 C．人員的選拔與使用 D．培訓(xùn)計(jì)劃的制定 9．企業(yè)在招募、選擇、錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為（ ）。這是一種什么樣的培訓(xùn)策略？（ ）B A．日常工作 B．按細(xì)節(jié)說明的工作 C．工作操作程序有變化 D．計(jì)劃和操作復(fù)雜的工作 13．員工考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)分為（ ）個(gè)階段?？勺?1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁?。其中特別提到了關(guān)于 “人才的四大失誤 ”。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè) 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將，這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對(duì)人力資源的數(shù)量與質(zhì) 量上的需求，科學(xué)地預(yù)測(cè)環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。