【正文】 所以這是一種內部審計。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調劑內部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。通過市場調查和市場預測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結構和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產部門或生產企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產和消費結合的更為緊密 2 年度銷售計劃是如何制定的（課本 P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內容） 選 C 首先，按照計劃工作的程序 （見 P74） 來科學的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預算等程序。同時，市場調查和預測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調查和預測結果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。市場調查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產的數(shù)量、結構和商品的供求關系等。 比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。以自主為主，結合外部咨詢機構。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。而且，這些人的受教育程度也參差不齊?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。該部門向個商用航空公司出售零部件。鑒于該案例反映的問題，今后應根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調研能力 、 分析能力和與較強的人際交往能力。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。他興沖沖地對邵剛說： “ 經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？ M 公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。現(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。這幾封信與張慶有關。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。 他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚： “ 我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。胡波與于多屬于完全不同類型的人。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。而這一點 對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。 ” 人事部經(jīng)理周林發(fā)言道： “ 于多這個人能力的確不錯。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。 當環(huán)境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對??；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式 1 “銥星”的隕落（復習指導 P22） 1 美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司 （課本 P291：創(chuàng)新先鋒 3M） 答案： C A D 4 現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素。 （ 2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調”屬下工作的角色。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、 活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。 （ 2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。（ 1） 企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴重損失。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風 格等。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。 ⑷ 人才選拔不暢。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。 ⑴ 沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。1997 年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下 “ 鉆 ” 出來了。 1 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復習指導P37） 1 飛龍集團的失誤 案例 12 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤 1990 年 10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元，1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬 元， 1993 年和 1994 年都超過 2億元。 3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā) ? 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。 （ 3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點 鐘一起去喝杯咖啡休息一下。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。 ” 李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這 種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會， “ 我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。她和李明曾戲稱馬德為： “ 討厭先生 ” ，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。 摩托羅拉的員工培訓（復習指導 P17） 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大 IP課件） 案例 ： 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長的領導作風屬于 （ A） A. 壓榨式集權領導 B. 仁慈的集權領導 C. 協(xié)商的民主領導 D. 參與的民主領導 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒有看清以后的后果 D. 組織內的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） A. 國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機關做行政工作 B. 召開全體職工大會 ,對青年職工的作法進行批評 ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進工作作風 .一年后在青年職工內進行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務 ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會 ,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間 ,采用娛樂形式和青年職工進行交往 . 2 D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人 案例分析內容與要求 啟發(fā)思考要點：（ 1）管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（ 3）領導者應付危機的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調別人的 人。 19 日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干 脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。 下午，勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復雜了。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。 青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。 然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足 20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。經(jīng)過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于 3 月 14 日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。 90 年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。9 型的，即團隊式的管理風格。 A．工作不負責任，隨便授權 B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權 王廠長 實現(xiàn)分權的途徑是（ C ）。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。碰到重大問題時領導人在一起也 難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結奮斗，共渡難關，奪取勝利。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。這一下使全廠職工活躍起來，生產效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年 3 月份開始發(fā)給每人每月 250 元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產效率。 （ 3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請求。 弊： Ⅰ ．投資金額較大。 弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉型有較高的風險。專業(yè)好文檔 《管理案例分析復習提綱》 中日合資潔麗日用化工公司（課本 P45） 分析： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。 （ 2）方案的分析： 方案一： 利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經(jīng)銷商的良好關系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。 Ⅲ ．控股權擴大，經(jīng)營方式較有彈性。 弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。 誰來承擔損失（復習指導 P27：大學生田野買書的案例） 艾琳化妝品公司（復習指導 P25） 機床操作工的工作崗位職責（復習指導 P10：組織崗位設計中工作分析的案例） 大明服裝公司的激勵 案例： 大明服裝廠廠長的領導行為 大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派