【正文】 外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的內(nèi)部組織工作。 3 ．戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對比 戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點(diǎn)在戰(zhàn)術(shù)上。 最后需要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。 其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場營銷活動(dòng)。 按照我們的定義，戰(zhàn)略不是 一種目標(biāo)，它是一種具有一致性的市場營銷方向。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)， GM 開始進(jìn)行一項(xiàng) 500 億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。 然而大 多數(shù)目標(biāo)并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。如果戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場競爭中立足。與此相反，有些競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實(shí)不盡相 符。 賓 ” 和 “ 老爺爺 ” 抗?fàn)幍男碌牟ㄅ酝考伞? 當(dāng)然，大眾 “ 甲蟲 ” 并不是市場上最早的小型車，但它是占據(jù)了人們心 目中“ 小 ” 位置的第一種汽車。更進(jìn)一步地說，戰(zhàn)術(shù)必須在整個(gè)市場競爭中具有優(yōu)勢，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競爭力。 這無疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫 “ 奈奎爾 ” 的感冒新藥）的成功范例之一。 維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會(huì)使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會(huì)幫倒忙。通用電器公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是率先創(chuàng)立了 “ 分時(shí) ” 的概念。能否賺錢則另當(dāng)別論 ，這取決于未來事態(tài)的發(fā)展。 回顧 50 年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場的決 定，經(jīng)過 14 年的努力，耗資 4 億美元，最終以失敗而告終。 經(jīng)理們醉心于 “ 我們打算做什么 ” 而不能自拔。 逆向營銷的核心思想 在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來，而不是自上而下落實(shí)下去。而跨國公司這一新的企業(yè)形式的出現(xiàn) ，正是西方企業(yè)國際化發(fā)展的最好體現(xiàn)。 日本企業(yè)國際化的特點(diǎn)與美國不同。因此，自 60 年代初開始，以資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)為資本，在國外設(shè)廠生產(chǎn)，就地銷售，發(fā)展海外企業(yè)，走企業(yè)國際化之路，已成為西方企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展的新動(dòng)向。因此，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，必須充分注意 “ 權(quán)利調(diào)整和社會(huì)責(zé)任 ” 的問題。至于國際貿(mào)易，更是如此。下列幾方面的新趨向值得注意的： 1 ．在經(jīng)營思想上，注重 “ 權(quán)利調(diào)整和社會(huì)責(zé)任 ” 的問題 十五多年來，西方企業(yè)的經(jīng)營思想有了根本性的變化，現(xiàn)已形成了以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營思想。因?yàn)闀r(shí)間的拖延，會(huì)導(dǎo)致時(shí)機(jī)的喪失。故評價(jià)時(shí)，要注意以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的資源能力。 （ 5 ）可能性。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)來說，風(fēng)險(xiǎn)性是客觀存在的，它是對風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。一般資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。提出的發(fā)展戰(zhàn)略是否適應(yīng)環(huán)境的變化，是戰(zhàn)略成功與否的首要問題。發(fā)展戰(zhàn)略正確與否，關(guān)鍵是對提出的發(fā)展戰(zhàn)略的評價(jià)。如 “ 開發(fā)海外市場 ” 戰(zhàn)略，其目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出口，但如何出口，向哪些國家、 什么樣的目標(biāo)市場輸出，輸出數(shù)量和時(shí)間等問題，則應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的目的、目標(biāo)、所需資源的數(shù)量和企業(yè)的能力進(jìn)行規(guī)劃，最后確定實(shí)施方案。一般來說，設(shè)定目標(biāo)值要高于社會(huì)平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準(zhǔn)挑戰(zhàn)。主要項(xiàng)目有銷售額增長率、市場占有率、利潤額增長率等。例如，作為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃來說，反映計(jì)劃將來經(jīng)營成果的定量目標(biāo)，一般包括收益性、成長性和安全性三項(xiàng)目標(biāo)。 3 ．戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 任何計(jì)劃的制訂，都需要以一定目標(biāo)為依據(jù)。 企業(yè)業(yè)績分析是指企業(yè)在維持現(xiàn)有能力不變的狀態(tài)下，預(yù)測其在將來變化的經(jīng)營環(huán)境中所能取得的經(jīng)營成果。然后通過對企業(yè)能力評價(jià)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 企業(yè)能力分析的基點(diǎn)是將現(xiàn)有企業(yè)能力與新業(yè)務(wù)活動(dòng)必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略計(jì)劃，使企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃得以順利地實(shí)現(xiàn)。另外，企業(yè)為了制訂新的產(chǎn)品市場發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)重點(diǎn)分析與本企業(yè)向市場提供的商品有競爭關(guān)系的企業(yè)群體，以便作為選擇計(jì)劃方案的依據(jù)。 對一個(gè)具體企業(yè)而言，從時(shí)間、費(fèi)用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對所有環(huán)境因素進(jìn)行分析。它可由主體環(huán)境因素、一般環(huán)境因素和地域環(huán)境因素構(gòu)成。制訂的一般方法和程序簡述如下。這就是西方國家提出的蛻變經(jīng)營哲學(xué)的背景，也是西方企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的指導(dǎo)思想。換言之，在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，產(chǎn)品和事業(yè)領(lǐng)域的成長與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象，必須隨時(shí)做好事業(yè)轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)革新的準(zhǔn)備。 50 年代后半期，滌特綸在該公司批量生產(chǎn)一舉成功，從而迅速開辟了日本的化纖市場。 40 年代時(shí)，東洋紡的銷售額為東萊的 3 倍，處于絕對領(lǐng)先地位。荷蘭的菲利浦公司原是非常強(qiáng)勁的企業(yè)，它在收音機(jī)和電視機(jī)方面，都曾擁有高人一籌的技術(shù)。 一、企業(yè)的新業(yè)務(wù)計(jì)劃 每一個(gè)企業(yè)，都要謀求業(yè)務(wù)的宏大發(fā)展。例如，可將競爭狀況細(xì)分為：競爭企業(yè)數(shù) 3 分；企業(yè)集中程度 4 分；滲透難度 3 分。 “ 綜合調(diào)整 ” 指的是當(dāng)評價(jià)項(xiàng)目多時(shí)，為防止削弱重要項(xiàng)目的作用而進(jìn)行的分?jǐn)?shù)增減。 當(dāng)應(yīng)用本方法進(jìn)行多因素評價(jià)時(shí)，會(huì)涉及到選用 什么樣的項(xiàng)目，各選幾項(xiàng)，在多因素評分合成時(shí)如何選擇加權(quán)值等問題。停止投資，力爭短期內(nèi)收入最大，不參加低價(jià)競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備。應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略，即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。 第 6 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力一般，企業(yè)實(shí)力較弱。 第 4 象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實(shí)力雄厚，銷售前景一般，應(yīng)采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，從長遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo)，在重視收益性的同時(shí)，力求采取迅速提高市場占有率的對策。各象限產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略如下： 第 1 象限區(qū)域產(chǎn)品：銷售前景好，企業(yè)實(shí)力雄厚。 3. 定位 在座標(biāo)圖上以縱軸表示市場引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。 通用電器公司法的工作步驟如下： 1 ．制訂標(biāo)準(zhǔn) 首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場引力和企業(yè)實(shí)力中各具體項(xiàng)目及其加權(quán)值，然后根據(jù)具體情況確定市場引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小范圍。由此，誕生了企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的新方法 —— 通用電器公司法。在這種情況下，公司上 層認(rèn)識(shí)到為達(dá)到減小風(fēng)險(xiǎn)，提高收益的戰(zhàn)略目標(biāo)，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)營的手段，使公司各種分散的業(yè)務(wù)從總體上取得平衡與銜接，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、投資組合的最優(yōu)化。但沒過多久，隨著美國經(jīng)濟(jì)于 60 年代中期進(jìn)入低速增長時(shí)期，公司業(yè)務(wù)也在 60 年代后半期至 70 年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降趨勢。如 70 年代日本帝人公司從石油產(chǎn)業(yè)撤退，將人力和資金集中于農(nóng)藥和化纖事業(yè)就是撤退戰(zhàn)略的一例。一個(gè)正確的多角化戰(zhàn)略，可以為企業(yè)帶來美好的前景，如日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡般的發(fā)展，得助于多角化戰(zhàn)略是一個(gè)重要因素。使企業(yè)同時(shí)涉 及多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。在一定意義上說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。它是開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場從而擴(kuò)大銷售量的企業(yè)成長戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，以產(chǎn)品和市場作為業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心內(nèi)容，對企業(yè)總體經(jīng)營對策略起概括的作用。原因就在于通用電器公司在技術(shù)上和其它資源上擁有雄厚的實(shí)力，而西屋公司卻缺乏這些內(nèi)部因素上的優(yōu)勢。因此，企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂，應(yīng)在企業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)能力分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，要高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌全局，既敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可能，把當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，并以取得長期穩(wěn)定的利益為基礎(chǔ)。它是對企業(yè)未來較長時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營規(guī)模與經(jīng)營成果等制訂具有影響企業(yè)全局和未來發(fā)展的長期性的經(jīng)營政策和策略。例如，在大體相同的外部社會(huì)環(huán)境條件下，美國通用電器公司采用了全面生產(chǎn)各種高質(zhì)量產(chǎn)品的戰(zhàn)略，取得了經(jīng)營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了失敗。企業(yè)以哪些業(yè)務(wù)為主，這是業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)該研究的問題。 2 ．市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。 3 ．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由開發(fā)新產(chǎn)品和企業(yè)現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或改進(jìn)的產(chǎn)品，以圖擴(kuò)大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。 4 ．多角化戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品、市場或服務(wù)類型，在保持原有經(jīng)營領(lǐng)域的同時(shí)，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。因此，企業(yè)在實(shí)行多角化戰(zhàn)略時(shí)，必須充分分析企業(yè)自身的能力。它是企業(yè)的一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，也是企業(yè)資源再分配的一種戰(zhàn)略行動(dòng)。作為大規(guī)模多種經(jīng)營型的通用電器公司在 50 年代率先采用了分權(quán)化的事 業(yè)部管理體制，隨之公司事業(yè)有了驚人的增長。到 1968 年，全公司的業(yè)務(wù)單位增加到 200 個(gè)，劃分成 50 個(gè)事業(yè)部，各部門間的業(yè)務(wù)與計(jì)劃互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經(jīng)營效率迅速下降。其核心之一就是采納由波士頓集團(tuán)公司顧問小組提供的 “ 波士頓咨詢集團(tuán)法 ” ，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關(guān)指標(biāo)按 “ 公司實(shí)力 ” 和 “ 市場引力 ” 兩大類因素進(jìn)行細(xì)分，并重新組合，將其整理成可進(jìn)行多種因素 分析的九象限圖，以便能切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從多種因素中及時(shí)地找出主要影響因素。根據(jù)以上要素對企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評價(jià)，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相 應(yīng)的發(fā)展、維持及淘汰等對策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。 2 ．評分 對企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場引力、企業(yè)實(shí)力的 各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評分，將每一項(xiàng)目的得分相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小三等。 1 ．決策 對九個(gè)象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略。為追求長期、長遠(yuǎn)收益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業(yè)實(shí)力。應(yīng)采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。 第 7 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場引力較小，企業(yè)能力很強(qiáng)。應(yīng)采用坐吃山空戰(zhàn)略。 綜觀上述各象限產(chǎn)品的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)將事業(yè)，產(chǎn)品的發(fā)展重點(diǎn)放在第一、二、三、象限區(qū)域內(nèi)，采用積極發(fā)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)投資、重點(diǎn)經(jīng)營；而對于市場引力弱的第七、八、九象限區(qū)域，應(yīng)采取維持收益或收縮退卻戰(zhàn)略。 （ 3 ）加權(quán)值應(yīng)按項(xiàng)目的重要程度進(jìn)行分配，同時(shí)也應(yīng)隨具體狀況的改變而及時(shí)加以修正。另外，當(dāng)有些較重要項(xiàng)目顯得籠統(tǒng)時(shí)，可以將其細(xì)分，并給予加權(quán)值。最常見的辦法就是將不同時(shí)期的靜態(tài)九象限圖按時(shí)間序列排列，直觀地觀察每種主品的發(fā)展軌跡以及企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在過去、現(xiàn)在及未來時(shí)期的發(fā)展變化，為企業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售及技術(shù)開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機(jī)會(huì)而提供依據(jù)。西方不少的企業(yè)，其成功往往是失敗的開始。再如，東萊東洋紡公司，都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。造成這種現(xiàn)象的原因何在？日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊丹敬之在《經(jīng)營戰(zhàn)略理論》一書中分析到： “ 1951 年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權(quán)使用費(fèi)，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產(chǎn)專利，并竭盡全力