【正文】 種文化就是并存的。 創(chuàng)新導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)，目標(biāo)導(dǎo)向注重理性目標(biāo)，規(guī)則導(dǎo)向注重內(nèi)部過程，支持導(dǎo)向注重群體關(guān)系。柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想后，首先制定了一個至今仍雷打不動的 “天條 ”——遲到者必罰站，不論理由，不論職位，據(jù)說其本人也被罰站過 3次，第一個罰站的是柳在計(jì)算所時的老上司吳文洋。 12 譬如，聯(lián)想 “管理三要素（即建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍） ”的核心，就是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子的能力，對一把手的服從和整個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力， 這點(diǎn)與軍隊(duì)強(qiáng)調(diào)指揮官的才能、對長官的服從及團(tuán)體戰(zhàn)斗力是一致的； “貿(mào)工技 ”可能與其在軍隊(duì)中嚴(yán)格的現(xiàn)實(shí)主義訓(xùn)練有關(guān)； “把 5%的希望變成 100%的現(xiàn)實(shí) ”與 “說到做到 ”，很可能萌芽自柳傳志聽來的一個關(guān)于遼沈戰(zhàn)役的真實(shí)故事； “入模子工程 ”又與軍隊(duì) “憶苦思甜 ”和洗腦過程如出一轍； “斯巴達(dá)克方陣 ”則從名字到實(shí)質(zhì)都與戰(zhàn)斗方隊(duì)別無二致； “找路論 ”“受教 ”于林彪的 “四快一慢 ”打法； “縫鞋墊 ”和 “做西服 ”與柳在軍隊(duì)時從《毛選》中學(xué)到的不斷革命論（就是要有非常高的目標(biāo)）和階段革命論（就是在每一個階段，一次有一個臺階）異曲同工；聯(lián)想 天條中對利用工作之便謀取私利者毫不留情的懲處則類似軍法處置； “過河論 ”則直接來自《毛選》；就連聯(lián)想每次大型會議必唱《聯(lián)想之歌》的慣例及戰(zhàn)略誓師大會，也都儼然取材于軍隊(duì)。 因此，要發(fā)現(xiàn)真正的聯(lián)想文化，需要順著兩條線索尋找下去：一是一手創(chuàng)造、帶大了聯(lián)想并在其中居于絕對權(quán)威地位的柳傳志的個性、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及它們被聯(lián)想接受的過程；二是聯(lián)想歷史上一些重要的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，當(dāng)其被聯(lián)想核心層認(rèn)識并加以強(qiáng)化后，所構(gòu)成的聯(lián)想文化的一 部分。 二、柳傳志就是聯(lián)想文化 聯(lián)想病了。 ” 一位對聯(lián)想研究較深的專家認(rèn)為，這兩條語錄實(shí)際上潛含著一種求穩(wěn)的基調(diào)，這在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期動蕩險(xiǎn)惡的環(huán)境中發(fā)揮了重要作用，使聯(lián)想在總體上走 11 了一條比較順的路；但它在總體上是排斥風(fēng)險(xiǎn)和不確定，尤其是當(dāng)聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展到一定數(shù)量級后，大多數(shù)企業(yè)家都有的守業(yè)心理會加劇它的這種傾向。 病根五：過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重 在聯(lián)想，柳傳志語錄扮演了極為重要的文化傳遞和指導(dǎo)作用。為達(dá)到上級的要求，他們一般會選自己熟悉的事去做，或干脆把自己沒信心的事情推出去，這種衰減隨匯報(bào)層數(shù)而遞增，再加上中間有目的的加工，到最后有些實(shí)際上已經(jīng)面目全非了。 ”一位聯(lián) 想員工也認(rèn)為，聯(lián)想倡導(dǎo)的文化是 “能說會做真把式 ”，其實(shí)有些事盡心去做，誰還能費(fèi)精力去說，反而專心準(zhǔn)備去說的人倒是見效快些。正如一位前聯(lián)想員工所說，在聯(lián)想的骨子中，當(dāng)班子 、戰(zhàn)略和隊(duì)伍都布置停當(dāng)以后，剩下來的就是通過口號、思想動員等形式，來激發(fā)每個個體的戰(zhàn)斗力。另外，每年的人事調(diào)整盡管變化不少，但除非升職，一般都是平級調(diào)動，而不太可能免職或降職。 強(qiáng)調(diào) “管理三要素 ”的另一個結(jié)果是，公司會把自己依賴在這些 “班子 ”身上，因而會想盡一切辦法來留住、籠絡(luò)他們。 姜汝祥博士在接受《公司》采訪時認(rèn)為，這種文化有利于團(tuán)結(jié)一群人，并且保證各種戰(zhàn)略高效落實(shí)下去，這在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中都立下了汗馬功勞。盡管在初期和一般情況下，這種取向可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并迅速抓獲有利于自己的市場機(jī)會，并站穩(wěn)腳跟，而這又會強(qiáng)化它的上述取向；但是當(dāng)企業(yè)渡過生存期后，它就極可能就衍變成一種中短期任務(wù)導(dǎo)向的文化，對所有不能產(chǎn)生中短期商業(yè)利益的東西持忽略或抵制態(tài)度。 ”寫這句話的時候，他著意將 “自己的 ”三個字變作了粗體。 “排斥外腦只能說明聯(lián)想的封閉排外癥病得不輕。 聯(lián)想對外腦的看法也可以部分說明這種傾向。他是聯(lián)想首批 “空降兵 ”之一，干了不到一年就離開了，原因是 “感到很難被聯(lián)想文化所接受，而他為適應(yīng)聯(lián)想文化所做的讓步已經(jīng)到了極限 ”。 癥狀五：封閉排外 封閉排外是聯(lián)想文化最受詬病的地方。比如他上臺時普通員工要到達(dá)他那里需要經(jīng)過 11層，他便將中間環(huán)節(jié)砍到只有 4層；又比如他還發(fā)動了“推門運(yùn)動 ”，也就是鼓勵員工推門就進(jìn)，試圖打通各個 層級間的隔閡，提倡直接 7 的溝通。 ”一位 GE人士自豪地說道。據(jù)說，在聯(lián)想有一個很經(jīng)典的官僚主義典故：有一位經(jīng)銷商要退換一個電腦包裝箱，他按照一般程序走下來，不記得經(jīng)過了多少人多少關(guān)，當(dāng)最后終于搞定時，他發(fā)現(xiàn)，箱子已經(jīng)磨爛了（這起事件中的相關(guān)責(zé)任人后來遭到了嚴(yán)厲處分，當(dāng)事人被開除，直接領(lǐng) 導(dǎo)被罰款）！ 一位網(wǎng)友（同時也是聯(lián)想的一名員工）對聯(lián)想的官僚主義做了另外一種角度的描述：在聯(lián)想工作都會有這樣一個體會： “做一件事太難！ ”這個難并不是難在與供應(yīng)商、合作伙伴的溝通，而是難在內(nèi)部的溝通上。 “聯(lián)想是一個很好混的地方，在很多方面它與老式的國企沒什么兩樣。 提到聯(lián)想執(zhí)行力，一位聯(lián)想負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的人員也承認(rèn)， “現(xiàn)實(shí)的情況可能是，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，很多需要強(qiáng)調(diào)和貫徹的重大決策包括文化根本就沒有落實(shí)，以致人家覺得你聯(lián)想是說得挺好，就是沒誠意做好，就走開了。 另外一個例子是關(guān)于聯(lián)想換標(biāo)的。那段時間，聯(lián)想注冊的 FM365域名過期，而被另外一家公司搶注。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在 PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但對聯(lián)想而言， “如果不形成這種危機(jī)意識，任何變革努力都會大打折扣，甚至是不可能的。即便到了現(xiàn)在，當(dāng)聯(lián)想的主業(yè) PC面臨來自戴爾等國外巨頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時，相當(dāng)多的聯(lián)想人仍沒有足夠的警覺和重視，他們想得更多的是目前聯(lián)想的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手，并且把目前的困難當(dāng)成一種整體氣候使然的暫時情況。你必須隨時保持警惕。聯(lián)想之所以把手機(jī)的目標(biāo)定得很高，把未來想得很樂觀，全然不顧當(dāng)時的市場競爭狀況，主要便是因?yàn)橛嘘P(guān)人士認(rèn)為聯(lián)想能在 PC領(lǐng)域取得成功，也能在手機(jī)領(lǐng)域成功，二者沒什么不同！他們還宣稱要開辟一條手機(jī)營銷的全新道路！結(jié)果，在做了一段時間后才發(fā)現(xiàn)，原來手機(jī)在營銷模式上與 PC有很大的不同，理想中的 “全新道路 ”走不通，最后還不得不回到傳統(tǒng)的老路上來。 曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如 “走入聯(lián)想，我們每個 人就開始有 IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動輒就言 ?我們要給中國人提供 …… 生活 ?，促銷、推廣，開個會，你聊兩句，我發(fā)個言，就拍板 OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？ ”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)重的 “自戀情結(jié) ”，因?yàn)槁?lián)想所津津樂道的很多東西其實(shí)是用戶一點(diǎn)都不關(guān)心的。 3 五大癥狀 聯(lián)想 “精神病 ”癥狀集中體現(xiàn)為：驕傲和 自以為是；缺乏危機(jī)意識；執(zhí)行乏力；官僚主義盛行；封閉排外。聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運(yùn)動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞。 從 1997年起，他便多次力圖在聯(lián)想文化中加入 “楊式 ”變奏曲。 “種種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國 IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏， ”章義伍認(rèn)為， “聯(lián)想亟需發(fā)動一場徹底的文化再造運(yùn)動，否則，任何戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型努力都將是徒勞。那樣不必費(fèi)多大的努力他就可以繼續(xù)享有不少人看來很不錯的一切，但他也清楚，聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入一個相對低增長時期，加上企業(yè)獨(dú)特的用人制度，留給他的上升空間已經(jīng)少得可憐；另外一條路就是離開聯(lián)想另謀發(fā)展，雖然不乏機(jī)會，但那意味著他必須付出更多的努力，一切不再像現(xiàn)在這樣唾手可得。 作為聯(lián)想集團(tuán)的一名中層干部，擺在文小兵面前的有兩條路：一是繼續(xù)維持現(xiàn)狀。 曾任聯(lián)想電腦市場副總監(jiān)的章義伍是另一位聯(lián)想文化的質(zhì)疑者。 2 這位柳傳志路線最得力的執(zhí)行者和聯(lián)想電腦輝煌歷史的主要締造者，大概比其他人都清楚未來對聯(lián)想和他意味著什么：如果說過去他和他的聯(lián)想 “斯巴達(dá)克方陣 ”的主要對手是 IBM、 HP 這些可見的外部對手，那么，從現(xiàn)在起，聯(lián)想的主要敵人將是自己的過去和它自己的文化。 在回答 “聯(lián)想怎么了 ”這個問題的時候，幾乎每一個人都從自己的角度談到了對聯(lián)想文化的認(rèn)識，其中章義伍的一段話頗有代表性： “種 種跡象表明，一度使聯(lián)想所向披靡并把聯(lián)想送到中國 IT業(yè)王者寶座上的聯(lián)想文化或者說聯(lián)想精神，在新的形勢下正在成為聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。企業(yè)文化層面上的問題，類比于個體的人，則屬于精神層面的問題，因此我們把這些病癥統(tǒng)稱作聯(lián)想的 “精神病 ”。它最為致命的是，即便問題真的出現(xiàn)，它也會心存僥幸，或者干脆就不承認(rèn)失敗或出錯。 ” 一位不愿透露姓名的聯(lián)想管理干部認(rèn)為，這種自以為是的心理還在一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想在手機(jī)和其他新業(yè)務(wù)上的拓展不力。 “在 IT業(yè)，惟一不變的是變化，技術(shù)、市場或用戶的任何一點(diǎn)變化都可能改變整個市場格局。結(jié)果，聯(lián)想在全球 IT業(yè)開始下滑、形勢一片黯淡的情況下，仍然將未來三年的目標(biāo)定得很高；而當(dāng) 2020年聯(lián)想遭遇 1993年以來首