組織成熟度模型的應用-全文預覽
【正文】 的。 與客戶一起審閱初步報告，用以說明為客戶設(shè)計的過 程與實際進行的過程之間的差距和 進一步改進的目標。以下是一些提問的例子： ? 項目管理過程是否得到干系人、項目成員和其他參與工作的人員的一致認可和采 ? 納？ ? 項目估算是否由上級做出，并且按賬目編碼分解，而不是按 WBS 來分解？ ? 標準化的 WBS 是否普遍采用？ ? 估算和進度計劃是否采用與項目工作實施使用同樣的 WBS 來做的 ？ ? 費用和進度是否通過 WBS 來整合的，是否及時跟蹤、控制和預測？ ? 是否大多數(shù)的進度計劃更新只不過是漂亮的圖表，只包含一些高層分解的工作單元 ? 的完成百分比，而且并沒有把當前的情況和基準進行對照比較？ ? 項目狀況數(shù)據(jù)是否能即時提供以便進行有效的分析？ ? 項目狀況數(shù)據(jù)是否主要僅僅用于記錄歷史和寫報告？ ? 掙值 (EV)是否用于按照事先制定的標尺來確保工作的進展？ ? 正式的變更管理系統(tǒng)是否有效地實施？ ? 是否出現(xiàn)嚴重的范圍蔓延 (Scope Creep)現(xiàn)象？ ? 項目管理過程是否已制度化并包含多項目計劃與控制的方法和操作？ ? 項目 管理過程是否很好地加以定義并能定量地測定、把握和執(zhí)行？ 這些問題都按 PMBOK 的領(lǐng)域分類并按 5 級打分，經(jīng)整理后提交給客戶，成為他們一 筆很有用的財富。 據(jù)的收集都是標準化的，可以 在項目組的水平上來進行趨勢分析；管理人員利用收集到的數(shù)據(jù)來預測和防止對生產(chǎn)率和質(zhì)量的不利影響；對所 有主要和次要的項目管理人員進行項目管理過程 項目管理組織和過程的評價 確定了可測量的和可重復的準則，接下來就是測量客戶的管理績效。在所有干系人意識的前面；管理層積極支持項目管理過程；項目估算適當?shù)赜嫾案上等艘蛩?、風險評估以及從PMBOK 各領(lǐng)域中吸取知識。他們首先提出了成熟度模型的等級分類，共分為 5 個梯級。從最初的 50 個面談和問卷結(jié)果表明，能源公司的項目管理過程從來沒有很好地實施過。 本階段采用的方法是通過問卷調(diào)查了解情況，同時為進行詳細和客觀的分析開發(fā)一個基本工具 (PMCMM 模型 )。 2 項目成熟度模型的若干應用案例 項目管理成熟度模型可以應用于不同行業(yè)，不同文化背景，不同規(guī)模的任何組織。這些信息，同實現(xiàn)資源最佳配置的 “最佳實踐 ”的選取結(jié)合起來，就可以編制出管理改進計劃。這包括仔細研究每種能力，并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在，或者是否可以觀察到。這樣使用者就可以把重點放在與 “最佳實踐 ”相關(guān)的、需要改進的那些特征上來，并制訂適當?shù)母倪M規(guī)劃。為此，組織必須把自己當前的成熟度狀態(tài)的特征來和 OPM3模型所描述的具有代表性的特征進行對比。組織成熟度模型的應用 1 OPM3 的用法 對那些想在項目管理成熟度方面有所改進的組織來說， OPM3在避免組織資源浪費的同時提供了合理改進過程的指導方針。 2. 評估組織現(xiàn)狀 這一步是評估組織的組織項目管理成熟度。 OPM3的自我評估幫助組織識別了自己的狀態(tài)，了解了自己目前在組織項目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。 在這一步，組織將需要確定自己具備了哪些在步驟 4 中提到的首先必備的能力。組織可以根據(jù)那些未被觀察到結(jié)果(這表明組織的某些能力還沒有獲得 )的記錄文檔，就這些結(jié) 果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進行排序。 完成了計劃中的一些改進活動后，組織將重新評估當前的組織項目管理成熟度狀態(tài)，即回到第 2步；或開始進行其他的在先前的評估中確定下來但還沒來得及實施的 “最佳實踐 ”，即回到第 5步，重新評估當前能力 ，從而更新改進計劃。任務啟動 任務啟動包括： 1) 了解客戶組織和工作流程； 2) 開發(fā) PMCMM 模型； 3) 按照可測量的準則對管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施進行評估； 4) 書面報告并與客戶取得一致； 5) 對管理過程和管理基礎(chǔ)設(shè)施提出改進建議，以便使項目管理辦公室 (PMO)的管 理能力成熟度提升一個梯級。 對項目管理組織和支持結(jié)構(gòu)的了解 通過在問卷上“打鉤”的辦法了解情況。 PMCMM 工具開發(fā) PMCC 公司主要采用 PMBOK 來進行所有項目管理的指導和咨詢。 表 1 PMCMM 模型分級特性表 較差 (Worse) 中等 較好 (Better) 第 1 級 危急管理
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