【正文】 個(gè)半小時(shí)，搭乘 NetJets 專機(jī)只要五點(diǎn)二小時(shí)。美國有百分之七十班機(jī)集中飛往美國各地的三十座機(jī)場， NetJets 的飛機(jī)卻飛航美國各地五千五 百多座機(jī)場，而且這些機(jī)場大多位于接近商業(yè)中心的便利地點(diǎn)。NetJets 使用較小的飛機(jī)、較小的地區(qū)機(jī)場和有限的員工，使成本保持在最低限度。顧客可以用相當(dāng)于商業(yè)班機(jī) 票價(jià)的價(jià)格，獲得私人噴射機(jī)的便利。相反的，它們選擇商業(yè)班機(jī)只有一個(gè)理由：省錢。 NetJets 研究既有的另類行業(yè)，發(fā)現(xiàn)商務(wù)旅客搭機(jī)時(shí)，主要有兩種選擇。一九九八年由波克夏 ? 哈瑟威公司 (Berkshire Hathaway)收購后， NetJets 現(xiàn)已成為價(jià)值數(shù)十億美元的企業(yè)，一九九三年到二 ○○○ 年每年?duì)I收成長百分之三十至三十五。專業(yè)期刊、同業(yè)商展、消費(fèi)者評(píng)鑒報(bào)告，都在加強(qiáng)劃分各種行業(yè)的壁壘。 但是，我們變成銷售員時(shí)，經(jīng)常莫名其妙地放棄這種直覺思考。但是，盡管形式和功能有別，上館子的人和看電影的人一樣，都是想到外頭輕松的享受一個(gè)晚上。 相形之下，產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同形式和功能，卻能夠發(fā)揮同樣效用。另類產(chǎn)品卻包括功能和形式不同，可是能夠發(fā)揮同樣作用的產(chǎn)品或服務(wù)。現(xiàn)在就讓我們來探討這六種途徑如何發(fā)揮作用。 企業(yè)愈是執(zhí)著于本行如何競爭的傳統(tǒng)想法，它們的競爭方式愈是相同。 ? 一心爭取相同的 顧客團(tuán)體，不論是采購員 (例如辦公室設(shè)備業(yè) )、使用者 (例如成衣業(yè) )，或是有影響力的團(tuán)體 (例如制藥業(yè) )。這些途徑都不需特別的遠(yuǎn)見或洞察未來，只需從新的觀點(diǎn)探究熟悉的資料。如果有的話，我們也想知道這些型態(tài)是否適用于各行各業(yè)，從消費(fèi)者物資、工業(yè)產(chǎn)品、金融和服務(wù)業(yè)、電訊和信息，一直到藥品和企業(yè)對(duì)企業(yè)，或者它們只適用于特定行業(yè)。 第三章 改造市場疆界 藍(lán)色海洋策略的第一個(gè)原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現(xiàn)成雞尾酒的消費(fèi)者，引進(jìn)葡萄酒市場。到二○○ 三年中期，黃尾袋鼠一年平均銷售量達(dá)到四百五十萬箱。在美國葡萄酒業(yè)，卡塞拉摒棄本行既定思維，根據(jù)這四種行動(dòng)探究另類選擇和非顧客群，推出策略特性與競爭對(duì)手截然不同的黃尾袋鼠 (yellow tail)葡萄酒，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋。這四者加在一起，讓你有系統(tǒng)地探討如何跨越另類選擇企業(yè)，改造顧客價(jià)值因素，向顧客提供全新的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)保持低成本結(jié)構(gòu)。第四個(gè)問題協(xié)助你為顧客發(fā)掘全新的價(jià)值來源、創(chuàng)造新的需求，并改變企業(yè)的策略定價(jià)。這些因素經(jīng)常被視為理所當(dāng)然，雖然它們不再有價(jià)值，甚至妨礙價(jià)值?？ㄈ诌@種心得，開始探究如何重新擬定美國葡萄酒業(yè)的策略特色，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。這種品評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的層層細(xì)微特性和風(fēng)味 (反映孕育葡萄的土質(zhì)、季節(jié) )，以及釀酒廠對(duì)調(diào)配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧。例如，餐館是電影院的一種另類選擇，兩者都在爭取想要出門享受生活的潛在顧客，雖然餐館并非電影院的直接競爭對(duì)手，它提供的功能也不是電影院的替代品。要同時(shí)追求高價(jià)值和低成本，應(yīng)該抗拒老舊心態(tài)，不再只顧衡量現(xiàn)有領(lǐng)域的競爭對(duì)手，并在差異化和追求最低成本之間做取舍。 進(jìn)行廣泛的顧客研究，也不是創(chuàng)造藍(lán)色海洋之道。此外，高級(jí)和廉價(jià)葡萄酒的價(jià)值曲線都擁有相同的基本形態(tài)。它們的策略輪廓遵循傳統(tǒng)差異化策略。價(jià)值曲線是策略框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競爭因素的相對(duì)表現(xiàn)。這里列舉的是顧客從這些重要競爭因素，可以得到多少利益。 ? 涵蓋各種葡萄品種和消費(fèi)者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 (Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒 (Merlot)等等。 ? 制作高明廣告，以在品牌繁多的市場加深消費(fèi)者的印象，并鼓勵(lì)分銷商 和零售商凸顯特定酒廠的產(chǎn)品。圖表 21 用圖表顯示這些數(shù)據(jù)。根據(jù)傳統(tǒng)策略思維，這一行實(shí)在毫無吸引力。零售和分銷空間出現(xiàn)激烈爭奪戰(zhàn)。 這種激烈競爭在葡萄酒業(yè)引發(fā)并購之風(fēng)。這些產(chǎn)品與來自法國、意大利、西班牙的進(jìn)口貨正面競爭，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產(chǎn)的葡萄酒，也在積極開拓美國市場。我們后面討論有關(guān)擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略的六個(gè)原則時(shí)，在這里提出的工具和架構(gòu)將適用于全書。沒有分析工具，企業(yè)主管不可能響應(yīng)號(hào)召，背離現(xiàn)有競爭。這些分析工具可以填補(bǔ)策略領(lǐng)域一個(gè)重要的真空，因?yàn)檫@個(gè)策略領(lǐng)域已為如何在紅色海洋競爭，發(fā)展出一批強(qiáng)大工具和架構(gòu)，例如分析現(xiàn)有企業(yè)環(huán)境的五種力量，以及三種通用策略 。但是，目前企業(yè)環(huán)境很不平衡，嚴(yán)重偏向在紅色海洋求 取成功的工具和分析架構(gòu)。例如， Steven P. Schnaars[1994]指出，與模仿者相比，市場先驅(qū)處境比較不利。 擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略 雖然經(jīng)濟(jì)情況顯示建立藍(lán)色海洋日益迫切，可是一般認(rèn)為公司一旦逾越現(xiàn)有企業(yè)空間，成功的可能性會(huì)降低 (注 )。 ) 太陽馬戲團(tuán)打破馬戲團(tuán)業(yè)的最佳做法法則，借著跨越現(xiàn)有企業(yè)疆界并改造傳統(tǒng)做法，同時(shí)達(dá)到差異化和低成本。在紅色海洋，從事差異化必須付出代價(jià)，因?yàn)楦鞴径急窒嗤?的「最佳做法」 (bestpractice)法則從事競爭。 ) 競爭本位的紅色海洋策略，認(rèn)定企業(yè)的結(jié)構(gòu)情況是固定的，公司必須在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面從事競爭。圖表 13 概括呈現(xiàn)定義紅色和藍(lán)色海洋策略的重要特色。 因此，價(jià)值創(chuàng)新不只是「創(chuàng)新」。也就是說，藍(lán)色海洋策略統(tǒng)合了公司各種功能性和作業(yè)性質(zhì)活動(dòng)。 正如圖表 12 所顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋是為了降低成本，同時(shí)為顧客提高產(chǎn)品價(jià)值。它提供了空前功效，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋，也發(fā)明了一種新的真人娛樂表演形式，而這種表 演與傳統(tǒng)馬戲團(tuán)和劇場都有顯著不同。這些節(jié)目也借用劇場和芭蕾舞的特色，充滿抽象活潑的舞蹈。雖然這些主題故意弄得含含糊糊，卻為節(jié)目帶來和諧和智識(shí)性，又不致使表演潛能受到限制。雜耍和其它驚險(xiǎn)刺激表演也保留 下來，可是分量減少，而且增加藝術(shù)氣息 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 7 和智識(shí)品味，顯得更為典雅。因此，太陽馬戲團(tuán)保留小丑，可是把他們的演出方式從胡鬧耍寶，變得更細(xì)膩和引人入勝。同時(shí)設(shè)立三個(gè)場子，分別上演不同節(jié)目的做法也已落伍。但是，社會(huì)大眾對(duì)役使動(dòng)物表演日益不以為然。不妨想想個(gè)中差異。借著打破劇場和馬戲團(tuán)的市場壁壘，太陽馬戲 團(tuán)不僅對(duì)馬戲團(tuán)顧客，也對(duì)原來不看馬戲團(tuán)的顧客群有了新的了解。它既不是一般馬戲團(tuán)，也不是傳統(tǒng)劇團(tuán)，根本不在乎競爭對(duì)手怎么做。它創(chuàng)辦之初，其它馬戲團(tuán)只顧互相別苗頭，并借著對(duì)傳統(tǒng)表演做一些變化，在日益縮小的市場盡量擴(kuò)大占有率。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。 )(注二： Gerard J. Tellis 和 Peter N. Golder[2020]經(jīng)過十年研究，發(fā)現(xiàn)只有不到百分之十的市場先驅(qū)成為企業(yè)贏家，百分之九十以上都在商場敗下陣來。雖然這確實(shí)是創(chuàng)造價(jià)值，卻很難成為開啟新市場空間所需的價(jià)值創(chuàng)新。只有創(chuàng)新與實(shí)用功效、價(jià)格和成本配合得恰到好處，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。沒有價(jià)值的創(chuàng)新，通常是由科技推動(dòng)、屬于市場先驅(qū)或未來，經(jīng)常超過顧客能夠接受和愿意花錢購買的程度 (注二 )。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào) [2020]，成功的模式不是擺好架式準(zhǔn)備應(yīng)付競爭，而是設(shè)法繞過競爭。 (注一：杜拉克 Peter Dracker[1985]發(fā)現(xiàn)，公司企業(yè)經(jīng)常根據(jù)競爭對(duì)手的作為彼此競爭。陷于紅色海洋的公司只會(huì)延續(xù)傳統(tǒng)做法，亟于在現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域里建立可以自保的地位 (注一 )。不論是福特公司一九 ○ 八年推出 T 型車、通用汽車公司一九二四年推出迎合顧客的各種心理需求的車型、有線電視新聞網(wǎng) (CNN)一九八 ○ 年推出每周七天、每天二十四小時(shí)的實(shí)時(shí)新聞服務(wù)，或是康柏、星巴克、西南航空公司 、太陽馬戲團(tuán)，或是我們的研究涵蓋的其它藍(lán)色海洋行動(dòng)，任何時(shí)期用以創(chuàng)造藍(lán)色海洋的策略都有一套共同的做法，不論它們屬于哪種行業(yè)。 我們對(duì)三十多種企業(yè)進(jìn)行的分析，證實(shí)任何企業(yè)或組織特性，都無法解釋這兩個(gè)團(tuán)體的差別。我們不僅分析成功創(chuàng) 造藍(lán)色海洋的企業(yè)贏家，也檢討它們那些比較不成功的競爭對(duì)手。這些行動(dòng)發(fā)展出來的產(chǎn)品和服務(wù)，開啟和掌握了新的市場空間，使需求成長呈現(xiàn)大躍進(jìn)。這三種企業(yè)是汽車業(yè) (我們?nèi)绾紊舷掳?)、計(jì)算機(jī)業(yè) (我們用什么東西工作 )、電影院業(yè) (我們下班后到哪里休閑娛樂 )。因此，許多人可能就此認(rèn)定康柏經(jīng)營不善。因此，在研究富有營利的成長的根源時(shí)，公司或企業(yè)似乎都不是最適當(dāng)?shù)姆治鰡挝?。日本公司在一九七?年代末和一九八 ○ 年代初盛極一時(shí)，被譽(yù)為「革命性」策略高手，可是我們也看到這些企業(yè)盛極而衰或停滯不前。例如，惠普公司 (HewlettPackard)因長期表現(xiàn)超越市場，達(dá)到《基業(yè)長青》訂定的標(biāo)準(zhǔn)。為了避免重蹈《追求卓越》的覆轍， 它把調(diào)查期擴(kuò)及有關(guān)企業(yè)從創(chuàng)辦以來的整個(gè)歷史，而且只選擇成立超過四十年的企業(yè)。s)、數(shù)據(jù)通用 (Data General)、富樂 (Fluor)、國家半導(dǎo)體 (National Semiconductor)。大家對(duì)一些公司如何利用一套明確策略、作業(yè)和組織特色，達(dá)到營利豐厚的強(qiáng)大成長感到贊佩。 二十世紀(jì)的企業(yè)策略和管理做法，大部分是根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境演變出來，可是上述情況卻顯示這種企業(yè)環(huán)境正逐漸消失。這些研究顯示，在主要產(chǎn)品和服務(wù)類別，不同的品牌性質(zhì)愈來愈類似，消費(fèi)者也日益根據(jù)價(jià)格選購產(chǎn)品，不再效忠特定品牌。隨著各國和各地區(qū)之間的貿(mào)易壁壘撤除，加上產(chǎn)品和價(jià)格信息在全球各地立時(shí)可得， 許多原來得以壟斷經(jīng)營的微小市場和受到保護(hù)的市場不斷消失。雖然我們對(duì)紅色和藍(lán)色海洋企劃案的成功率缺乏統(tǒng)計(jì)資料，不過這兩者在全球表現(xiàn)的效益，差別極為顯著。但是，這些業(yè)務(wù)只占公司整體營收的百分之六十二，更只占整體營利的百分之三十九。因此，把全部心思放在紅色海洋，等于接受戰(zhàn)爭蘊(yùn)含的限制因素：有限的地域，必須擊敗 敵人才能成功。許多策略用語根本是借用軍事術(shù)語，例如「總部」的首席「執(zhí)行官」、「前線」的「部隊(duì)」。例如，舊制度下的服務(wù)業(yè)，現(xiàn)在擴(kuò)大為七個(gè)企業(yè)部門，范圍從信息、醫(yī)療保健，一直到社會(huì)援助。作業(yè)方式會(huì)改善，市場會(huì)擴(kuò)展，參與作業(yè)的人來來去去。 現(xiàn)在把時(shí)鐘撥到二十年后，甚或五十年后，試想到時(shí)候會(huì)出現(xiàn)多少目前未知的企業(yè)。不妨回顧一百年前的情況，然后自問：「當(dāng)今企業(yè)有多少是當(dāng)時(shí)毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫(yī)療保健、管理諮商等許多基本行業(yè)，當(dāng)時(shí)都聞所未聞，或才剛開始萌芽。本書為有系統(tǒng)地追求和掌握藍(lán)色海洋，提供一套務(wù)實(shí)的架構(gòu)和分析。其結(jié)果是大家相當(dāng)了解如何在紅色海洋技巧地競爭，從分析現(xiàn)有企業(yè)的潛在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、選擇低成本或建立差異性或?qū)＞婚T的策略定位，一直到衡量競爭情勢。要掌握新的營利和成 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 2 長機(jī)會(huì)，它們也必須創(chuàng)造藍(lán)色海洋。 在紅色海洋必須無時(shí)無刻地尋求超越對(duì)手，才能成功屹立。產(chǎn)品淪為商品，割喉戰(zhàn)把紅色海洋染成一片血腥。這是未知的市場空間。 要了解太 陽馬戲團(tuán)的成就，不妨想象一個(gè)由兩種海洋形成的市場天地：紅色海洋和藍(lán)色海洋。它吸引的是全新的顧客群：愿意花數(shù)倍于傳統(tǒng)馬戲團(tuán)門票的費(fèi)用，以獲得新鮮娛樂經(jīng)驗(yàn)的成年人和公司客戶。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團(tuán)這一行似乎毫無吸引力。第三，現(xiàn)代兒童寧可要電動(dòng)玩具，而不愿去看馬戲團(tuán)巡回演出。 這種快速成長確實(shí)令人贊佩。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 1 藍(lán)海策略 （書摘） 第一章 創(chuàng)造藍(lán)色海洋 賴?yán)?( Guy Laliberte)拉過手風(fēng)琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術(shù)師，現(xiàn)在是加拿大文化出口業(yè)勁旅太陽馬戲團(tuán) (Cirque Soleil)執(zhí)行長。 Bailey)經(jīng)營了一百多年才達(dá)到的水準(zhǔn)。第二，各種都會(huì)生活?yuàn)蕵?、體育活動(dòng)，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對(duì)它影響愈來愈大。此外，玲玲馬戲團(tuán)早已為這一行訂定標(biāo)準(zhǔn)，其它競爭對(duì)手只能依樣畫葫蘆，只是規(guī)模相形見絀。相反的，它創(chuàng)造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關(guān)緊要。要徹底打敗競爭，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競爭。藍(lán)色海洋代表所有目前并不存在的企業(yè)。隨著市場空間愈來愈擁擠，營利和成長展望愈來愈狹窄。在藍(lán)色海洋，競爭無關(guān)緊要，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還待訂定。公司必須超乎競爭。過去二十五年的策略研究，絕大多數(shù)集中在競爭本位的紅色海洋策略 (注 )。由于缺乏創(chuàng)造藍(lán)色海洋的分析架構(gòu)，以及有效管理風(fēng)險(xiǎn)的原則，要?jiǎng)?chuàng)造藍(lán)色海洋 仍然只是癡人說夢，要經(jīng)理人追求這種策略風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大。這是往昔和當(dāng)今企業(yè)生活固有的一部分。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。它們會(huì)繼續(xù)不斷地演進(jìn)。新制度把 SIC 編列的十個(gè)行業(yè)部門擴(kuò)大為二十個(gè)，以反映新的企業(yè)領(lǐng)域現(xiàn)實(shí)情況。這有部分是由于企業(yè)策略根源于軍事策略，至今仍擺脫不掉后者的深遠(yuǎn)影響。相反的，人類長久以來一直在不斷地創(chuàng)造藍(lán)色海洋。我們發(fā)現(xiàn)這些企劃案有百分之八十六屬于擴(kuò)展現(xiàn)有系列產(chǎn)品，也就是在現(xiàn)有市場空間形成的紅色海洋做漸進(jìn)式的改善。由于這些新業(yè)務(wù)包括為創(chuàng)造紅色及藍(lán)色海洋所做的整體投資 (不論它們后來的營收和營利結(jié)果如何，包括失敗的企劃案 )，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的效益顯而易見。全球化趨勢更加助長問題的嚴(yán)重性。最近對(duì)美國許多重要品牌進(jìn)行的研究，證明了這種趨勢。在市場過度擁擠的企業(yè)世界，不論經(jīng)濟(jì)景氣或衰退，要建立品牌特色愈來愈困難。為了了解高效能經(jīng)營的根源，企業(yè)文獻(xiàn)通常把「公司」做為基本分析單位。但是，這本書上市才兩年，書中討論的一些公 司已經(jīng)開始走下坡，逐漸被人淡忘，像是雅達(dá)利 (Atari)、且士寶旁氏公司 (ChesebroughPond39。這本書是在尋求長久以來表現(xiàn)卓越的「高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的成功習(xí)慣作為」。最近出版的《