【正文】 創(chuàng)造性破壞》 (Creative Destruction)即指出，《基業(yè)長(zhǎng)青》舉出的一些模范公司的成功因素，大部分是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展結(jié)果，而不是個(gè)別公司有特出作為所致?！秳?chuàng)造性破壞》根據(jù)這類事例，質(zhì)疑是否真有持續(xù)超越市場(chǎng)的「高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)」。同一行的公司不必在特定企業(yè)空間硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)；太陽(yáng)馬戲團(tuán)在娛樂(lè)業(yè)創(chuàng)造出新的市場(chǎng)空間，并因此建立利益豐厚的強(qiáng)大成長(zhǎng)。例如，康柏計(jì)算機(jī)公司 (Compaq)在二 ○○ 一年被惠普公司收購(gòu)，不再是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司 。 附錄 A「創(chuàng)造藍(lán)色海洋的歷史型態(tài)簡(jiǎn)介」，從我們的數(shù)據(jù)庫(kù)選出美國(guó)三種代表性企業(yè)，對(duì)它們的歷史提供簡(jiǎn)單概括檢討。 我們討論的策略行動(dòng)，包含財(cái)源滾滾的偉大成長(zhǎng)故事，以及沈陷紅色海洋而錯(cuò)失良機(jī)的發(fā)人深省故事。這些企業(yè)從旅館、電影、零售、航空、能源、計(jì)算機(jī)、廣播和建筑，一直到汽車和鋼鐵。在這個(gè)過(guò)程中，我們?cè)噲D發(fā)掘?qū)е滤{(lán)色海洋出現(xiàn)的共同因素，以及使這些贏家有別于那些在紅色海洋浮沉的勉強(qiáng)支撐者和輸家的重要不同。但是，我們發(fā)現(xiàn)那些表面上看起來(lái)都很獨(dú)特的成功故事，不論它們采取何種創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋的策略，背后都有個(gè)一貫而又共同的型態(tài)。 價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)色海洋策略的基石 創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗，完全取決于對(duì)策略的做法。我們稱之為價(jià)值創(chuàng)新，因?yàn)檫@種策略不汲汲于打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻致力于為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，并因此開(kāi)啟無(wú)人與之競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間，把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要。Gary Hamel[1998]辯稱，不論新舊公司，成功的關(guān)鍵都在于避免競(jìng)爭(zhēng)， 以及改造現(xiàn)有企業(yè)模式的能耐。這種做法雖然可以改善價(jià)值，卻不足以在市場(chǎng)脫穎而出 (注一 )。有時(shí)這些因素確實(shí)存在，不過(guò)大多數(shù)并非如此。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以創(chuàng)造價(jià)值。漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值確能創(chuàng)造一些價(jià)值，可是不足以使公司在擁擠的市場(chǎng)脫 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 6 穎而出，并達(dá)到高效能業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)思維認(rèn)為公司可以用較高的成本，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，或用較低的成本，創(chuàng)造合理的價(jià)值。它創(chuàng)造的娛樂(lè)經(jīng)驗(yàn)，根本核心就在于同時(shí)追求差異化和低成本。 太陽(yáng)馬戲團(tuán)使這些作為全部變得無(wú)關(guān)緊要。因此，它重新界定了問(wèn)題本身 (注 )。 ) 這種態(tài)度導(dǎo)致全新的經(jīng)營(yíng)概念，打破價(jià)值 ─ 成本交換，并創(chuàng)造出新市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)長(zhǎng)久以來(lái)把這些做法視為理所當(dāng)然，從不質(zhì)疑這樣做 是否合乎時(shí)宜。雇用這些明星的成本不小，對(duì)觀眾的號(hào)召力卻非常有限。 傳統(tǒng)馬戲團(tuán)歷久不衰的魅力，只剩下三個(gè)重要成分：帳篷、小丑和傳統(tǒng)雜耍表演。帳篷里看不到以前的木屑和硬板凳。 例如，傳統(tǒng)馬戲團(tuán)表演呈現(xiàn)的是一連串彼此毫不相干的節(jié)目，太陽(yáng)馬戲團(tuán)制作的每一套節(jié)目卻都有主題和故事，有點(diǎn)類似劇場(chǎng)表演。它也像百老匯演出一樣，每一場(chǎng)表演都有原創(chuàng)音樂(lè)和各種配樂(lè)，利用音樂(lè)推動(dòng)視覺(jué)表演、燈光和動(dòng)作，而不是反其道而行。 簡(jiǎn)而言之，太陽(yáng)馬戲團(tuán)同時(shí)提供馬戲團(tuán)和劇場(chǎng)精華，淘汰或減少其余一切。 圖表 12 呈現(xiàn)支撐價(jià)值創(chuàng)新的差異化 ─ 低成本的強(qiáng)大效應(yīng)。這種顧及整個(gè)體系的做法(wholesystem approach)，使創(chuàng)造藍(lán)色海洋可以成為持久策略。雖然這種創(chuàng)新可能有助于穩(wěn)固甚至提升公司在現(xiàn)有市 場(chǎng)空間的地位，可是這種次級(jí)系統(tǒng)做法鮮少能夠創(chuàng)造新市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋。如果沒(méi)有這種統(tǒng)合性的做法，創(chuàng)新仍將與策略核心脫離 (注二 )。 )(注二：波特指出，在次級(jí)系統(tǒng)階層出現(xiàn)的創(chuàng)新并非策略活動(dòng)。我們稱之為「改造主義」 (reconstructionist)觀點(diǎn)。 (有關(guān)這方面的進(jìn)一步討論，請(qǐng)參考附錄 B「價(jià)值創(chuàng)新：策略的改造主義觀點(diǎn)」。它創(chuàng)造出一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的藍(lán)色海洋，而這個(gè)新市場(chǎng)空間還沒(méi)有各方同意的行業(yè)名稱。 (注：雖然各方說(shuō)法不同，一般認(rèn)為進(jìn)入新領(lǐng)域是危險(xiǎn)的做法。機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)隨著策略而來(lái)，不論是紅色海洋策略或藍(lán)色海洋策略都一樣。 第二章 分析工具和架構(gòu) 過(guò)去十年我們一直在發(fā)展一套分析工具和架構(gòu)，希望把擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略，變得像在已知市場(chǎng)空間形成的紅色海洋從事競(jìng)爭(zhēng)一樣有系統(tǒng)和可行。 這些論調(diào)雖然富有啟發(fā)作用，卻無(wú)法取代在藍(lán)色海洋成功航行所需要的分析工具。接著我們與一些追求藍(lán)色海洋的公司合作，把這些工具和架構(gòu)拿來(lái)實(shí)際應(yīng)用和進(jìn)行檢驗(yàn)，并在這個(gè)過(guò)程加以 增益改進(jìn)。加州葡萄酒是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)霸主，占美國(guó)葡萄酒銷售量的三分之二。美國(guó)個(gè)人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。美國(guó)各地零售商和分銷商也出現(xiàn)統(tǒng)合之風(fēng)，使它們對(duì)無(wú)數(shù)釀酒廠擁有更大的談判力量。 簡(jiǎn)而言之，美國(guó)葡萄酒業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、日益強(qiáng)大的價(jià)格壓力、零售和分銷商談判力量愈來(lái)愈大。首先 ，它掌握已知市場(chǎng)空間的當(dāng)前情勢(shì)，讓你了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目前的投資重點(diǎn)，業(yè)者目前在產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)因素，以及顧客從市場(chǎng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)得到什么。 ? 包裝的高級(jí)精美形象，包括在卷標(biāo)上注明這種酒曾贏得何種獎(jiǎng)賞，并使 用深?yuàn)W的釀酒學(xué)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)釀酒藝術(shù)和科學(xué)。 ? 產(chǎn)品風(fēng)味的復(fù)雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的品質(zhì)?，F(xiàn)在來(lái)看策略框架的垂直軸。我們現(xiàn)在可以描繪出葡萄酒業(yè)目前對(duì)所有這些因素提供的利益，以了解釀酒業(yè)的策略輪廓，或價(jià)值曲線(value curves)。它們提供高價(jià)，并對(duì)所有重要競(jìng)爭(zhēng)因素 提供高度利益。這是典型的廉價(jià)廠商。這種策略可能讓銷售量稍微提高，可是很難開(kāi)啟沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間。 要根本改變企業(yè)的策略框架，必須把策略焦點(diǎn)重新定位，把焦點(diǎn)從「競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手」轉(zhuǎn)移到「另類選擇」 (alternatives)，從本行「顧客」轉(zhuǎn)移到「非顧客」 (注 )。 (注：另類選擇的范圍超過(guò)替代品。 ) 在美國(guó)葡萄酒業(yè)，傳統(tǒng)思維使釀酒廠過(guò)度追求特定價(jià)位產(chǎn)品的地位和品質(zhì)，使得 根據(jù)釀酒業(yè)共同的標(biāo)準(zhǔn)品評(píng)葡萄酒更為復(fù)雜，葡萄酒商品展采用的評(píng)判制度，也更加深這種約定俗成的觀點(diǎn)。它也發(fā)現(xiàn)許多美國(guó)成年人對(duì)葡萄酒不感興趣，覺(jué)得葡萄酒裝模作樣，讓人敬而遠(yuǎn)之，而且品評(píng)葡萄酒過(guò)于復(fù)雜，對(duì)一般人的品味形成挑戰(zhàn)，雖然這正是葡萄酒業(yè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的焦點(diǎn)。正如圖表 22所顯示，為了打破差異化與低成本的交換，并創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)基本問(wèn)題對(duì)企業(yè)的策略邏輯和作業(yè)模式構(gòu)成挑戰(zhàn)： ? 本行視為理所當(dāng)然的因素，有哪些應(yīng)予消除？ ? 有哪些因素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于本行標(biāo)準(zhǔn)？ ? 有哪些因素應(yīng)該提升到遠(yuǎn)超乎本行標(biāo)準(zhǔn)？ ? 有哪些本行從未提供的因素應(yīng)該創(chuàng)造出來(lái)？ 第一個(gè)問(wèn)題強(qiáng)迫你認(rèn)真考慮，以把本行企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)彼此競(jìng)爭(zhēng)的一些因素予以消除。 第三個(gè)問(wèn)題敦促你發(fā)掘和消除企業(yè)強(qiáng)迫顧客接受的妥協(xié)。相形之下，后面兩個(gè)因素協(xié)助你領(lǐng)會(huì)如何 為顧客提升價(jià)值和創(chuàng)造新的需求。 利用這四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)檢討本行策略框架，會(huì)對(duì)長(zhǎng)久以來(lái)認(rèn)定的事實(shí)獲得全新的領(lǐng)悟。到二 ○○三年八月，它已成為美國(guó)七五 ○ 毫升瓶裝紅葡萄酒銷售冠軍，連加州產(chǎn)品都望塵莫及。它不僅搶走其它酒廠的生意，也擴(kuò)大了市場(chǎng)。喝昂貴葡萄酒的人則自動(dòng)降格，改喝黃尾袋鼠。 在研究過(guò)程中，我們?cè)噲D發(fā)掘是否有某種有系統(tǒng)的型態(tài)，能夠據(jù)以改造市場(chǎng)疆界，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。這些途徑適用于各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司邁向正確道路，以施行在商業(yè)上可行的藍(lán)色海洋構(gòu)想。 ? 從通行策略群組 (例如豪華車、經(jīng)濟(jì)車型、家庭車型 )的眼光來(lái)看本行， 并試圖在這個(gè)策略群組內(nèi)脫穎而出。 ? 在擬定策略時(shí)，專注于相同的時(shí)間點(diǎn)，經(jīng)常只顧當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)威脅。這種做法能讓企業(yè)對(duì)如何改造市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，以開(kāi)啟藍(lán)色海洋了然于心。形式不同，可是提供同樣功能或核心 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 13 用途的產(chǎn)品或服務(wù)，經(jīng)?？梢员舜颂娲Ｋ鼈冃问讲煌?，可是功能一樣：協(xié)助管理私人財(cái)務(wù)。餐廳可以滿足口腹之欲和交談樂(lè)趣，電影則是視覺(jué)娛樂(lè)，兩者提供的經(jīng)驗(yàn)截然不同。例如，你能不能撥出兩個(gè)鐘頭逍遙一下？做什么比較好？看電影呢、去按摩呢，還是帶一本好書(shū)到咖啡店里消磨時(shí)間？不論是個(gè)別消費(fèi)者或企業(yè)采購(gòu)員，都有這種直覺(jué)的思考程序。但是，另類行業(yè)的同樣行動(dòng)，卻難得引起注意。這家公司只花了不到二十年功夫，規(guī)模就已超過(guò)許多航空公司，擁有超過(guò)五百架飛機(jī)，對(duì)一百四十多個(gè)國(guó)家飛航超過(guò)二十五萬(wàn)架次。 航空業(yè)最大的財(cái)神爺就是商務(wù)旅客。 姑且想一想：公司為何選擇讓出差的員工搭乘商業(yè)班機(jī)？它們絕非喜歡煩人的機(jī)場(chǎng)報(bào)到手續(xù)和安全檢查、匆忙的轉(zhuǎn) 機(jī)、隔夜停留或擁擠的機(jī)場(chǎng)。最低只要花三十七萬(wàn)五千美元 (外加飛機(jī)駕駛員、維修和其它每月費(fèi)用 )，公司就可以購(gòu)買一架六百萬(wàn)美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。 NetJets借著出售持分，免除商業(yè)航空公司企圖借著填滿愈來(lái)愈大的飛機(jī)來(lái)應(yīng)付的龐大固定開(kāi)支。因此， NetJets 努力加強(qiáng)這些優(yōu)勢(shì)。從抵達(dá)機(jī)場(chǎng)到飛機(jī)起飛只需幾分鐘，不必再浪費(fèi)幾個(gè)鐘頭。 最方便的是，只要提早四小時(shí)通知，你的噴射機(jī)隨時(shí)待命。至于競(jìng)爭(zhēng)呢？ NetJets 表示，過(guò)去七年先 后有五十七家公司設(shè)立噴射機(jī)持分作業(yè)，這五十七家公司都已先后倒閉。 NTT DoCoMo 創(chuàng)造藍(lán)色海洋的眼光，來(lái)自思索為什么必須對(duì)手機(jī)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)這兩種另類選擇做取舍。 NTT DoCoMo 探索計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)各有什么獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 15 NTT DoCoMo 并非借著創(chuàng)造新的科技，而是專注于網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)對(duì)彼此的決定性優(yōu)勢(shì)，并消除或減少其它一切，打破對(duì)這兩種另類選擇的取舍。這種做法使得遨游網(wǎng)絡(luò)非常便捷。由于只要打開(kāi)手機(jī)， imode 就自動(dòng)激活，用戶可以隨時(shí)與網(wǎng)絡(luò)保持連結(jié)，不必費(fèi)事的登錄上網(wǎng)。 矛盾的是，那些爭(zhēng)相模仿 DoCoMo imode 的做法，企圖在西方開(kāi)啟類似藍(lán)色海洋的歐美同行，到目前為止都宣告失敗。家庭貨倉(cāng)(Home Depot)用遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)五金店的價(jià)格，向顧客提供專業(yè)房屋營(yíng)建商的專門知識(shí)技能。 你的本行有哪些另類選擇？顧客為什么對(duì)這些選擇做取舍？只要全心加強(qiáng)顧客據(jù)以對(duì)各種另類行業(yè)做取舍的重要因素，并消除或減少其它一切，你也可以創(chuàng)造出新的市場(chǎng)空間形成的藍(lán)色海洋。我們的研究顯示，大部分企業(yè)的策略計(jì)劃程序，經(jīng)常使它們局限于在現(xiàn)有市場(chǎng)空間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，因此深陷于紅色海洋難以自拔。整個(gè)程序的高潮通常是準(zhǔn)備一大堆文件，把組織里面經(jīng)常目標(biāo)互相沖突，又缺乏溝通的各部門人士提供的亂七八糟資料湊在一起。企業(yè)主管深陷泥淖動(dòng)彈不得。你的公司的策略計(jì)畫是否就是這個(gè)樣子？ 這 就得談到藍(lán)色海洋策略的第二個(gè)原則：專注于大局而非數(shù)字。這些策略也很容易了解和溝通，以有效執(zhí)行。 ) 正如前面幾章顯示，擬定策略框架可以發(fā)揮三種功能。第二章也談過(guò)，擁有高度藍(lán)色海洋潛力的策略輪廓，有三個(gè)互補(bǔ)性質(zhì)：焦點(diǎn)明確、獨(dú)樹(shù)一幟和強(qiáng)大口號(hào)。連要一一列出重要的競(jìng)爭(zhēng)因素都沒(méi)那么簡(jiǎn)單。例如，航空公司餐飲經(jīng)理對(duì)自己公司與同業(yè)的飲料服務(wù)的比較水準(zhǔn)非常敏感。例如，信息長(zhǎng)可能對(duì)公司的信息設(shè)施搜尋資料的能量引以為傲，可是大部分顧客對(duì)這種特色卻毫無(wú)所覺(jué)，因?yàn)樗麄兏P(guān)心速度和使用便利。它采用新策略第一年，營(yíng)收就劇增百分之三十。他們可能亟于保持現(xiàn)狀，以維護(hù)某種既得利益，或是覺(jué)得時(shí)間最后會(huì)證明他們以前的選擇很正確。 EFS 就經(jīng)歷這種過(guò)程。但是，企業(yè)在擬定新策略之前，不能不對(duì)自己的當(dāng)前處境達(dá)成共識(shí)。他們必須在九十分鐘內(nèi)完成這種任務(wù)，因?yàn)槿绻?EFS 擁有明確策略，應(yīng)該很快就可以呈現(xiàn)這些價(jià)值。例如，歐洲主管宣稱在它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)， EFS 必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理提供諮商服務(wù)，因?yàn)樗念櫩拖騺?lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)避之唯恐不及。 盡管困難重重，這兩個(gè)小組最后都達(dá)成任務(wù)，在全體大會(huì)中提出他們描繪的圖表。更重要的是， EFS 這兩個(gè)價(jià)值曲線與同行非常類似。 EFS 網(wǎng)站在同業(yè)之間速度最慢。業(yè)務(wù)飛速成長(zhǎng)的晴空公司，正逐漸擺脫紅色海洋。 第六章 策略次序要正確 你已研究過(guò)發(fā)掘潛在的藍(lán)色海洋的途徑。這就得談到藍(lán)色海洋策略的第四個(gè)原則：策略次序要正確。 這個(gè)程序的第一步，就是確定產(chǎn)品對(duì)采購(gòu)者的功效 (buyer utility)。 一旦產(chǎn)品通過(guò)擁有獨(dú)特功效的考驗(yàn)，就可以進(jìn)入第二個(gè)步驟：訂定適當(dāng)?shù)牟呗詢r(jià)位 (strategic price)。 前面這兩個(gè)步驟主要是針對(duì)公司的業(yè)務(wù)模式的營(yíng)收層面，以確保對(duì)顧客獲得的凈值 ( buyer value)創(chuàng)造明確躍進(jìn)。如果無(wú)法達(dá)到成本目標(biāo)，就只有兩個(gè)選擇：放棄這個(gè)構(gòu)想，因?yàn)檫@種藍(lán)色海洋無(wú)法為公司賺錢；或者改變業(yè)務(wù)模式，以達(dá)到預(yù)定成本。在推出你的構(gòu)想的過(guò)程中，會(huì)遭遇哪些采用障礙？你是否一 開(kāi)始就針對(duì)這些問(wèn)題擬定對(duì)策？只有一開(kāi)始就設(shè)法解決采用障礙，以確保你的構(gòu)想能夠順利落實(shí)，擬定藍(lán)色海洋策略的程序才算完成。首先談的是實(shí)用功效。這種產(chǎn)品確是神奇的工程杰作，卻未能提供讓消費(fèi)者覺(jué)得非買它不可的理由。因此，雖然 CDi 理論上幾乎無(wú)所不能，實(shí)際發(fā)揮的功能卻非常少。 其它最優(yōu)秀和最聰明的企業(yè)，也不時(shí)像飛利浦和摩托羅拉一樣，陷入同樣的科技陷阱。一旦做到這點(diǎn)，就可以開(kāi)始評(píng)估新產(chǎn)品或服務(wù)將在何處、以何種方式改變顧客的生活。經(jīng)理人可以借著這個(gè)圖表，辨認(rèn)產(chǎn)品或服務(wù)可能填補(bǔ)的全盤實(shí)用空間 。就像圖表 63 所顯示，在每個(gè)階段，經(jīng)理人可以提出一套問(wèn)題，以衡量顧客感受的經(jīng)驗(yàn)好壞。產(chǎn)品必須能夠減少顧客的財(cái)務(wù)、體力負(fù)擔(dān)或信用風(fēng)險(xiǎn)，也是理所當(dāng)然。產(chǎn)品功效面對(duì)的最大障礙，通常蘊(yùn)含開(kāi)啟特出價(jià)值的最大和最迫切機(jī)會(huì)。 福特的 T 型車一舉消除汽車的功效面對(duì)的這兩種障礙。福特不再只為少數(shù)富人制造周末到鄉(xiāng)間游玩的汽車。借著這種診斷，你能夠發(fā)掘如何改進(jìn)你的構(gòu)想。當(dāng)然，在執(zhí)行任何策略的時(shí)候，都難免面對(duì)挑戰(zhàn)。 經(jīng)理人表示這種挑戰(zhàn)確實(shí)非常艱巨