【正文】 鍵，也就是 imode 按鈕 (i 代表互動(dòng) [interactive]、網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò) [Inter]、信息 [information]和英文代名詞我 [I]〕。 不論是標(biāo)準(zhǔn)手機(jī)或個(gè)人計(jì)算機(jī)，都無(wú)法與 imode 獨(dú)特的價(jià)值曲線競(jìng)爭(zhēng) 。借著提供兩種另類選擇的決定性優(yōu)點(diǎn)，并消除和減少其它一切，家庭貨倉(cāng)把住宅裝修的龐大潛在需求，變成實(shí)際需求，讓一般人都可以自己動(dòng)手裝修房屋。 不妨看看典型的策略計(jì)畫。很多公司基層員工連公司有什么策略都不知道。 專注于大局 在我們的研究和諮商作業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)擬定策略框架不僅能夠具體呈現(xiàn)公司在當(dāng)前市場(chǎng)的策略地位，也能夠協(xié)助它擬定未來(lái)的策略。如果公司的策略輪廓不能明確顯示這些特質(zhì)，它的策略很可能模糊不清、沒有差異性，也難以溝通。但是，這種見樹不見林的做法，卻使他們很難做一貫的衡量。這種根據(jù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋的六個(gè)途徑擬定，并包含許多視覺刺激以啟發(fā)創(chuàng)造力的程序，擁有四個(gè)主要步驟 (請(qǐng)參考圖表 41)。它長(zhǎng)久以來(lái)一直在與定義不佳而又溝通不良的策略掙扎。 結(jié)果這個(gè)程序變成痛苦的 經(jīng)驗(yàn)。圖表 42和 43 就是他們得到的結(jié)果。這一點(diǎn)可能說(shuō)明這個(gè)備受稱道的網(wǎng)站，為什么吸引顧客和建立業(yè)績(jī)的成績(jī)這么差。你也建立了一套策略 框架，明確顯示你未來(lái)的藍(lán)色海洋策略。你提供的產(chǎn)品能否開啟獨(dú)特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產(chǎn)品不可的強(qiáng)大理由？如果沒有這種理由，就沒有藍(lán)色海洋潛力。所謂顧客獲得的凈值，就是產(chǎn)品對(duì)顧客的實(shí)際功效，減掉他們支付的費(fèi)用。所謂的采用障礙包括零售商或企業(yè)伙伴可能抗拒你的構(gòu)想。飛利浦把它稱為「想象機(jī)器」，因?yàn)樗Y(jié)合影視系統(tǒng)、音響系統(tǒng)、游戲機(jī)和教學(xué)工具于一體。新科技無(wú)論得到多少獎(jiǎng)賞，除非能讓顧客的生活大為簡(jiǎn)化、更便利、更有生產(chǎn)力、風(fēng)險(xiǎn)更小，或是更有樂趣和時(shí)髦，否則很難吸引廣大群眾?，F(xiàn)在就讓我們來(lái)仔細(xì)探討這個(gè)圖表。產(chǎn)品或服務(wù)只要容易取得、使用或處理，也能讓顧客感受便利。 T 型車被稱為大眾汽車。 要讓產(chǎn)品的功效，在顧客和非顧客的整個(gè)經(jīng)驗(yàn)周期發(fā)揮效用，最大的障礙在哪里？你的產(chǎn)品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產(chǎn)品很 可能是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，或只是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品略加修改。他們面對(duì) 四種障礙。這種策略的關(guān)鍵是在價(jià)值曲線上，用較低成本脫離潮流另辟蹊徑，因此執(zhí)行起來(lái)更為困難。這項(xiàng)程序目的在檢討你的構(gòu)想能否像 T 型車一樣，通過(guò)提供獨(dú)特功效的考驗(yàn)。如果你的產(chǎn)品像其它同業(yè)一樣，未能在功效圖的一些相同空間通過(guò)考驗(yàn)，這種產(chǎn)品很可能無(wú)法創(chuàng)造藍(lán)色海洋。簡(jiǎn) 單、有趣、形象、合乎環(huán)保，這些因素的重要性都無(wú)需多言。它列出企業(yè)可以利用的各種因素，以向顧客提供獨(dú)特功效，以及顧客可能對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)感受的各種經(jīng)驗(yàn)。但是，我們的研究卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)不然。 飛利浦公司功能繁多的 CDi 娛樂系統(tǒng)就是如此。 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 19 最后一個(gè)步驟就是對(duì)付采用障礙 (adoption hurdles)。這種產(chǎn)品也不可能在市場(chǎng)造成難以抗拒的轟動(dòng)效果。 正確的策略次序 正如圖表 61 所顯示，企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)品對(duì)顧客的功效、價(jià)格、成本和采用情況， 依次建立藍(lán)色海洋策略。這種做法讓高級(jí)管理階層產(chǎn)生迫切感受，促使他們嚴(yán)肅地重新檢討公司的現(xiàn)行策略。例如，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)大肆投資于設(shè)立使用簡(jiǎn)便的網(wǎng)站，甚至因此得獎(jiǎng)，可是卻顯然漠視了速度。網(wǎng)絡(luò)組就有人辯稱實(shí)時(shí)確認(rèn)交易，將能吸引顧客，可是其它人都認(rèn)為沒有這種必要。另一組負(fù)責(zé)描繪 EFS 新興的網(wǎng)絡(luò)外匯業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線。這種做法會(huì)使公司企業(yè)猛然醒悟有必要檢討現(xiàn)行策略。我們姑且稱之為歐洲金融服務(wù)公司 (European Financial Services，EFS)。大多數(shù)經(jīng)理人對(duì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在自己的責(zé)任范圍內(nèi)的一、兩個(gè)層面表現(xiàn)如何了如指掌，可是很少人能夠看到推動(dòng)本行的全盤動(dòng)力。第三，它顯示公司的策略輪廓，或價(jià)值曲線，描繪它如何投資于競(jìng)爭(zhēng)因素，以及它日后可能如何投資于這些因素。只要遵循這套做法，就能夠形成明確策略，讓組織里面各部門人員發(fā)揮創(chuàng)意，使公司看到藍(lán)色海洋契機(jī)。 也難怪很少策略計(jì)畫能夠?qū)е聞?chuàng)造藍(lán)色海洋，或轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。這 個(gè)挑戰(zhàn)非同小可。 其它許多大家耳熟能詳?shù)某晒κ吕?，也是借著探討另類選擇，創(chuàng)造出新的市場(chǎng)。這種做法大為減少用戶收到的帳單數(shù)量，也不必像使用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)一樣，提供信用卡資料。在另一方面，手機(jī)的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)就是攜帶方便、語(yǔ)音傳送 和使用簡(jiǎn)便。 imode 服務(wù)改變了日本民眾的連絡(luò)方式和連接信息方式。 NetJets 使整個(gè)旅行時(shí) 間的成本大為縮減。相反的，公司購(gòu)買私人專機(jī)是為了大肆減少旅行時(shí)間，免除擁擠的機(jī)場(chǎng)造成的種種麻煩，可以做點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直線飛行，以及讓主管一到達(dá)目的地就精神抖擻地展開工作，發(fā)揮更大的生產(chǎn)力。 因此 Netjets 向顧客提供飛機(jī)的十六分之一所有權(quán)，讓它們與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每一家公司每年可以使用五十小時(shí)飛行時(shí)間。事實(shí)上， NetJets 是借著探討另類行業(yè)改造市場(chǎng)疆界，并創(chuàng)造出這種藍(lán)色海洋。在同一行業(yè)里，產(chǎn)品價(jià)格或形式一有變動(dòng)，甚至只要出現(xiàn)新的宣傳廣告，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可能采取強(qiáng)烈反應(yīng)。餐廳與電影院的設(shè)施大不相同，功能也不一樣。另類 (alternatives)的范疇遠(yuǎn)比替代 (substitutes)廣泛。 ? 接受本行在功能或感情方面的定位。說(shuō)得更清楚一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)六種改造市場(chǎng)疆界的基本途徑，并稱之為「六種途徑架構(gòu)」 (six paths framework)。喝甕裝葡萄酒的人，開始提高品級(jí)。推出才兩年，這種有趣的社交飲料即成為澳洲和美國(guó)葡萄酒歷史上成長(zhǎng)最快的品牌，也是美國(guó)數(shù)量最大的進(jìn)口葡萄酒，超過(guò)法國(guó)和意大利葡萄酒。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人鮮少有系統(tǒng)地著手消除和減少對(duì)本行競(jìng)爭(zhēng)因素的投資，導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)增加，并形成復(fù)雜的作業(yè)模式。 四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu) 為了在擬定新的價(jià)值曲線時(shí)改造顧客價(jià)值因素，我們發(fā)展出四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)。本書第三章和第五章將分別對(duì)另類選擇和非顧客群做更詳細(xì)討論。他們的看法通常趨于「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無(wú)饜的，通常是企業(yè)已經(jīng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)特色。在另一方面，平價(jià)酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價(jià)格低廉，它們?cè)谒兄匾?jìng)爭(zhēng)因素提供的利益也低。在價(jià)格方面，評(píng)分愈高顯示價(jià)格愈貴。 ? 葡萄園的 地位和歷史傳承 (因此要打出莊園和城堡稱號(hào)，以及產(chǎn)業(yè)歷史 )。 策略框架 對(duì)于建立強(qiáng)大的藍(lán)色海洋策略，策略框架既是一種診斷架構(gòu)，也是一種行動(dòng)架構(gòu)。少數(shù)大廠商把持市場(chǎng)，使它們可以強(qiáng)迫分銷商讓出貨架空間，并用數(shù)百萬(wàn)美元打廣告。 美國(guó)葡萄酒消耗量占全球第三位，可是這個(gè)一年?duì)I業(yè)額兩百億美元的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。企業(yè)主管只聽到要他們勇敢奮進(jìn)，從失敗中學(xué)習(xí)，尋求革命性進(jìn)展。 ) 當(dāng)然，任何策略都不可能毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)。太陽(yáng)馬戲團(tuán)進(jìn)行的改造，對(duì)這些不同演出方式兼容并蓄，最后吸收了每一種表演形式的一些成分，可是又沒有完全采納其中任何一種形式。相形之下，價(jià)值創(chuàng)新基本上認(rèn)為市場(chǎng)疆界和企業(yè)結(jié)構(gòu)并非固定的，而企業(yè)角色的作為和想法能夠改造這種結(jié)構(gòu)。要達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新，公司必須把整個(gè)作業(yè)體系定位于為顧客和公司達(dá)到價(jià)值「躍進(jìn)」。由于顧客得到的價(jià)值，來(lái)自公司向他們提供的產(chǎn)品功效和價(jià)格，而公司得到的價(jià)值來(lái)自產(chǎn)品價(jià)格及成 本結(jié)構(gòu)，因此，只有在產(chǎn)品的功效、價(jià)格和成本活動(dòng)形成的整個(gè)體系適當(dāng)搭配下，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。 此外，制作好幾套節(jié)目輪流演出，讓觀眾愿意一再登門觀賞，也使得市場(chǎng)需求急劇增加。這些馬戲團(tuán)業(yè)的空前創(chuàng)舉，都是借自另一種由真人表演的娛樂行業(yè)：劇場(chǎng)。在觀眾席賣東西雖然看起來(lái)是增加收入的好辦法，可是 這些東西的價(jià)格貴得讓觀眾不敢領(lǐng)教，即使勉強(qiáng)掏腰包也覺得當(dāng)了冤大頭。太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻完全排除這些因素。太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻不理會(huì)這種傳統(tǒng)想法，試圖讓顧客同時(shí)享受到馬戲表演的驚險(xiǎn)刺激有趣，以及劇場(chǎng)表演的精巧智識(shí)性和豐富藝術(shù)性。 現(xiàn)在回到太陽(yáng)馬戲團(tuán)這個(gè)例子。我們的研究顯示，為了追求創(chuàng)造價(jià)值的策略目標(biāo)，公司經(jīng)常專注于漸進(jìn)式的改善營(yíng)利。我們的研究顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗關(guān)鍵，并非尖端科技，也不是「進(jìn)入 市場(chǎng)的時(shí)機(jī)」。他們主張公司應(yīng)該努力向顧客提供價(jià)值躍進(jìn)，把競(jìng)爭(zhēng)變得無(wú)關(guān)緊要。在此我們也發(fā)現(xiàn)顯著的類似型態(tài)。我們也尋求這兩個(gè)團(tuán)體彼此之間的差異。但是，這些創(chuàng)造出藍(lán)色海洋，并引發(fā)利 益豐厚的強(qiáng)大成長(zhǎng)的策略行動(dòng)，似乎存在某種顯著的共通性。策略行動(dòng)包含一套經(jīng)營(yíng)措施和決定，而這些做法關(guān)乎創(chuàng)造市場(chǎng)的重大企劃案。更重要的是， 惠普連在本行都未能超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 《基業(yè)長(zhǎng)青》持續(xù)同樣模式。 從公司和企業(yè)到策略行動(dòng) 公司企業(yè)如何擺脫競(jìng)爭(zhēng)慘烈的紅色海洋？如何創(chuàng)造藍(lán)色海洋？要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，有沒有一套有系統(tǒng)的做法，并藉此讓企業(yè)維持高效能經(jīng)營(yíng)？ 為了尋求答案，我們的第一個(gè)步驟就是為我們的研究定義「基本分析單 位」 (basic unit of analysis)。 其結(jié)果就是產(chǎn)品和服務(wù)加速商品化、價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)加劇、營(yíng)利縮小。結(jié)果它們?yōu)楣編?lái)整體營(yíng)收的百分之三十八，更占整體營(yíng)利的百分之六十一。但是，與戰(zhàn)爭(zhēng)不同的是，企業(yè)歷史向我們顯示，市場(chǎng)空間從來(lái)就不是固定的。美國(guó)人口普查局制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類 (Standard Industrial Classification， SIC)，在公布施行半個(gè)世紀(jì)后，一九九七年已被北美行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn) (North America Industry Classification Standard， NAICS)取代。當(dāng)今許多總值幾十億美元的龐大企業(yè)，當(dāng)時(shí)還毫不起眼，隨便數(shù)數(shù)就有共同基金、手機(jī)、天然氣發(fā)電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。但是，對(duì)于如何創(chuàng)造藍(lán)色海洋，卻缺乏實(shí)際指引。但是，隨著愈來(lái)愈多行業(yè)供過(guò)于求，爭(zhēng)奪日益收縮的市場(chǎng)固然必要，卻不足以讓企業(yè)維持高效能 (注 )。在這里，公司機(jī)構(gòu)試圖表現(xiàn)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，以掌握現(xiàn)有需求，控制更大的占有率。 新市場(chǎng)空間 太陽(yáng)馬戲團(tuán)之所以能夠成功，是因?yàn)樗w認(rèn)要在未來(lái)贏得勝利，公司企業(yè)必須停止彼此競(jìng)爭(zhēng)。人權(quán)團(tuán)體反對(duì)馬戲團(tuán)強(qiáng)迫動(dòng)物表演的聲浪也愈來(lái)愈大。成立還不到二十年，它的營(yíng)收已達(dá)到全球馬戲團(tuán)業(yè)霸主玲玲馬戲團(tuán) (Ringling Bros. and Barnum amp。更難能可貴的是，馬戲團(tuán)這一行 早已失去誘人光彩，淪為傳統(tǒng)策略分析顯示成長(zhǎng)潛力非常有限的沒落行業(yè)。 太陽(yáng)馬戲團(tuán)的 成就還有一點(diǎn)更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團(tuán)市場(chǎng)爭(zhēng)取顧客。紅色海洋代表所有現(xiàn)有企業(yè)。 相形之下，藍(lán)色海洋是由尚未開發(fā)的市場(chǎng)空間、創(chuàng)造新的需求，以及高營(yíng)利成長(zhǎng)機(jī)會(huì)所定義。 (注： Gary Hamel、 . Prahalad[1994]以及 James Moore[1996]指出，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在加劇，商業(yè)也加速商品化，而公司如想成長(zhǎng)，這兩種趨勢(shì)使創(chuàng)造新市場(chǎng)勢(shì)在必行。 (注：自從波特 Michael Porter[1980,1985]提出開創(chuàng)性論述以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)已占據(jù)了策略思考的中心。如果歷史是預(yù)測(cè)未來(lái)的指針，我們可以斷言這些企業(yè)絕對(duì)不在少數(shù)。由于這些制度的設(shè)計(jì)是為了促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性，這種變化顯示 藍(lán)色海洋急遽擴(kuò)展的程度。這也是否認(rèn)企業(yè)世界的獨(dú)特力量：創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新市場(chǎng)空間的能力。 創(chuàng)造藍(lán)色海洋日益迫切 一些重要因素使得創(chuàng)造藍(lán)色海洋日益迫切。他們不再像以前一樣，認(rèn)定洗衣服非得使用汰漬洗衣粉不可。但是，我們的問(wèn)題是：真的有持久「杰出」或「高瞻遠(yuǎn)矚」的公司，能夠持續(xù)超越市場(chǎng)，一再創(chuàng)造藍(lán)色海洋嗎？ 在此以《追求卓越》 (In Search of Excellence)和《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Built to Last)這兩本書為例?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》也成為暢銷書。 如果沒有一家公司能夠永遠(yuǎn)維持高效能經(jīng)營(yíng)，如果同一家公司會(huì)時(shí)而有驚人杰作，時(shí)而嚴(yán)重失誤，那么在探討高效能經(jīng)營(yíng)和藍(lán)色海洋的根源時(shí)，用公司做為分析單位顯然并不適宜。但是，這并不能抹煞康柏對(duì)創(chuàng)造服務(wù)器業(yè)務(wù)所采取的藍(lán)色海洋策略行動(dòng)。我們就這些策略行動(dòng)進(jìn)行研究，以了解創(chuàng)造藍(lán)色海洋和達(dá)到高效能業(yè)務(wù)的型態(tài)。對(duì)企業(yè)、組織和策略變量進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋的包括大公司和小公司、年輕經(jīng)理和年老 經(jīng)理、處于富有吸引力的行業(yè)和毫無(wú)吸引力的行業(yè)的公司、新公司和老公司、民營(yíng)公司和公營(yíng)公司、低科技公司和高科技公司，以及根源于各個(gè)不同國(guó)家的公司。藍(lán)色海洋的創(chuàng)造者卻不把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)做標(biāo)竿(注二 )。 ) 在價(jià)值創(chuàng)新本身，「價(jià)值」和「創(chuàng)新」的分量同樣重要。如果未能用這種方式把創(chuàng)新與價(jià)值緊密結(jié)合，科技創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)經(jīng)常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。 ) 價(jià)值創(chuàng)新是對(duì)執(zhí)行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創(chuàng)造藍(lán)色海洋和脫離競(jìng)爭(zhēng)。它們的作為包括試圖爭(zhēng)取最出名的小丑和馴獸師，導(dǎo)致開支增加，卻未能對(duì)觀賞馬戲團(tuán)的 經(jīng)驗(yàn)造成實(shí)質(zhì)改變。這個(gè)新顧客群就是成年劇場(chǎng)觀眾。此外，動(dòng)物表演已成為馬戲團(tuán)最大的開銷之一，不僅購(gòu)買和飼養(yǎng)動(dòng)物要花錢，還得負(fù)擔(dān)訓(xùn)練、醫(yī)療照顧、圈養(yǎng)、保險(xiǎn)和運(yùn)輸費(fèi)用。在許多馬戲團(tuán)開始放棄帳篷，寧可租借演出場(chǎng)地之時(shí)，它卻采用更精美華麗的帳篷。太陽(yáng)馬戲團(tuán) 也向百老匯舞臺(tái)取經(jīng)。在此同時(shí)，借著取消馬戲團(tuán)許多最花錢的做法，它的作業(yè)成本大為降低，同時(shí)達(dá)到差異化和低成本的目標(biāo)。 相形之下，像產(chǎn)品創(chuàng)新之類的創(chuàng)新活動(dòng)，可以在次級(jí)系統(tǒng)階層 (subsystem level)做到，而不影響公司的全面策略。 (注一：波特 Michael Porter[1996]曾討論哪些策略屬于價(jià)值創(chuàng)新的做法，哪些不是。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。這個(gè)問(wèn)題關(guān)乎如何在藍(lán)色海洋獲得成功。這種情況一