【正文】 是「我們改造了馬戲團(tuán)」，從這點(diǎn)可見一斑。這些情況導(dǎo)致馬戲團(tuán)觀眾不斷減少，營(yíng)收和營(yíng)利也隨之走下坡。這個(gè) 1984 年由一群街頭演藝家組成的馬戲團(tuán)，已先后在全球九十個(gè)城市演出，吸引了將近四千萬觀眾。首先，明星演員的供應(yīng)面勢(shì)力和買方勢(shì)力都很強(qiáng)。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)向來以討好兒童為主，太陽馬戲團(tuán)卻不與玲玲正面競(jìng)爭(zhēng)。這是已知的市場(chǎng)空間。雖然有些藍(lán)色海 洋擴(kuò)展到遠(yuǎn)超過現(xiàn)有企業(yè)疆界，可是它們大部分是像太陽馬戲團(tuán)一樣，借著擴(kuò)展現(xiàn)有企業(yè)疆界，從紅色海洋里面創(chuàng)造出來。 ) 不幸的是，藍(lán)色海洋大致屬于未知領(lǐng)域。 ) 繼續(xù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋 雖然「藍(lán)色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實(shí)藍(lán)色海洋存在已久。 事實(shí)上，企業(yè)從來就不是靜止不動(dòng)的。 但是，這些年來策略思考卻一直集中在競(jìng)爭(zhēng)本位的紅色海洋策略。 創(chuàng)造藍(lán)色海洋的沖擊 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 3 我們著手研究一百零八家公司推動(dòng)的企劃案，藉以統(tǒng)計(jì)創(chuàng)造藍(lán)色海洋，對(duì)公司營(yíng)收和營(yíng)利成長(zhǎng)的沖擊有多大 (請(qǐng)參考圖表 11)?？萍技铀龠M(jìn)展，使工業(yè)生產(chǎn)力大為提升，供貨商也得以生產(chǎn)空前繁多的產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致愈來愈多企業(yè)出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象。如果佳潔士 (Crest)牙膏減價(jià)促銷，他們不會(huì)再堅(jiān)持購(gòu)買高露潔 (Colgate)，反之亦然。暢銷一時(shí)的《追求卓越》是在二十年前出版。 但是，更深入檢討暴露了《基業(yè)長(zhǎng)青》列舉的一些高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的缺失。 正如前面說過，歷史也顯示新的企業(yè)生生不息，而且隨著時(shí)間不斷擴(kuò)展；企業(yè)環(huán)境和疆界也沒有受到限定，個(gè)別企業(yè)成員都有能力加 以塑造。這些策略行動(dòng)不僅協(xié)助康柏在一九九 ○ 年代中期重振雄風(fēng)，也為計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)開啟一個(gè)價(jià)值億萬的全新市場(chǎng)空間。我們研究了三十多種企業(yè)從一八八 ○ 年到二 ○○○ 年采取的一百五十多種策略行動(dòng)，我們也深入探究涉及每一種策略行動(dòng)的企業(yè)角色。 我們的分析找不到任何永遠(yuǎn)卓越的公司或企業(yè)。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求我們所謂的價(jià)值創(chuàng)新 (value innovation)，這也是 藍(lán)色海洋策略的基石。沒有創(chuàng)新的價(jià)值，容易專注于漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值 (value creation)。 (注一：把創(chuàng)造價(jià)值作為一種策略概念過于廣泛空洞，因?yàn)闆]有對(duì)應(yīng)該如何創(chuàng)造價(jià)值界定范圍。重要的是，價(jià)值創(chuàng)新可以不理會(huì)競(jìng)爭(zhēng)本位策略最通行的教條：價(jià)值 ─ 成本交換 (the valuecost tradeoff)。結(jié)果經(jīng)營(yíng)成本提高，營(yíng)收卻沒有隨之增加，消費(fèi)者對(duì)馬戲團(tuán)的整體需求也不斷下降。 (注：我們的研究顯示，價(jià)值創(chuàng)新主要是為了重新界定某個(gè)行業(yè)最重要的問題，而不是對(duì)現(xiàn)有問題尋找解決辦法。 同樣的，馬戲團(tuán)業(yè)拚命吹捧自己的明星，可是在大眾心里，與電影明星相比，馬戲班子的明星實(shí)在不夠看。太陽馬戲團(tuán)知道帳篷的獨(dú)特風(fēng)格，早已成為馬戲團(tuán)魅力的象征，因此它精心設(shè)計(jì)這種傳統(tǒng)馬戲團(tuán)標(biāo)幟，外表鮮艷奪目，里面布置得舒適宜人，讓人回想起令人神往的大馬戲團(tuán)時(shí)代。例如，制作好幾套節(jié)目，而不只靠一套節(jié)目走天下。太陽馬戲團(tuán)更巧妙地根據(jù)劇場(chǎng)票價(jià)訂定門票價(jià)格，把馬戲團(tuán)業(yè)的票價(jià)提高幾倍，可是價(jià)位仍能吸引習(xí)慣了劇場(chǎng)票價(jià)的大批成人觀眾。例如，改革生產(chǎn)程序或許能夠降低公司的成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)有成本主導(dǎo)策略，可是并不能改變產(chǎn)品的功效。他宣稱雖然策略應(yīng)該涵蓋公司整個(gè)作業(yè)體系，可是在次級(jí)系統(tǒng)階層仍可能出現(xiàn)作業(yè)改進(jìn)。但是，在改造主義世界，策略目標(biāo)是打破現(xiàn)有的價(jià)值 ─ 成本交換模式，創(chuàng)造新的最佳做法法則，并因而創(chuàng)造藍(lán)色海洋。公司在擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，要怎樣才能有系統(tǒng)地盡可能擴(kuò)大機(jī)會(huì)，同時(shí)盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)？創(chuàng) 造和掌握藍(lán)色海洋，是由盡量擴(kuò)大機(jī)會(huì)和縮小風(fēng)險(xiǎn)的原則推動(dòng)的，如對(duì)這種原則缺乏了解，藍(lán)色海洋計(jì)畫會(huì)更為窒礙難行。一些有識(shí)之士一再敦促業(yè)者努力超越現(xiàn)有企業(yè)空間，業(yè)者卻置若罔聞，原因可能就在于此。 為了消除這種不平衡現(xiàn)象，我們研究世界各地的公司企業(yè)，并為追求藍(lán)色海洋發(fā)展出一些 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 9 實(shí)際方法。但是，美國(guó)的消費(fèi)基礎(chǔ)基本上仍維持原狀。葡萄酒價(jià)格也受到沉重壓力難以提高。 美國(guó)葡萄酒業(yè)目前存在七個(gè)主要因素： ? 每瓶酒的價(jià)格。 這是從市場(chǎng)觀點(diǎn)看到的美國(guó)葡萄酒業(yè)潛在結(jié)構(gòu)。盡管競(jìng)爭(zhēng)者眾多，可是一旦在價(jià)值曲線上描繪出主要品牌的表現(xiàn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)從市場(chǎng)觀點(diǎn)來看，它們基本上都擁有相同的策略輪廓。 面對(duì)這種企業(yè)情況，要讓一家公司達(dá)到有利可圖的強(qiáng)大成長(zhǎng)，不可能光靠衡量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并試圖用略低成本提供略高價(jià)值來壓倒它們。相形之下，傳統(tǒng)策略邏輯只是敦促你對(duì)由本行定義的既有問題，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的解決辦法。 但是，澳洲的卡塞拉釀酒廠 (Casella Wines)卻借著探究另類選擇，重新定義釀酒業(yè)的問題：如何制造讓每個(gè)人都容易上口，而又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？卡塞拉為什么會(huì)有這種想法？它 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 11 在探究啤酒、烈酒和現(xiàn)成雞尾酒等另類選擇的供應(yīng)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些 產(chǎn)品在美國(guó)消費(fèi)者酒類銷售量的占有率，是葡萄酒的三倍。 第二個(gè)問題強(qiáng)迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過程中，產(chǎn)品或服務(wù)是否已設(shè)計(jì)過度，導(dǎo)致對(duì)顧客服務(wù)過了頭，結(jié)果成本結(jié)構(gòu)增加，卻得不到任何好處。消除和創(chuàng)造促使企業(yè)改變這些因素本身，使得現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)法則變得毫不相干。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 12 更重要的是，大酒廠經(jīng)?；◣资晖顿Y于行銷作 業(yè)，才發(fā)展出強(qiáng)大品牌，黃尾袋鼠沒有做推廣宣傳，不靠大眾傳播，也沒有向消費(fèi)者打廣告，卻一舉超越那些勢(shì)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；垩圩R(shí)商機(jī)至為重要，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人不能像賭徒一樣，拿公司策略賭博，靠直覺或抽簽行事。這六種想當(dāng)然爾的觀點(diǎn)，把企業(yè)困在血腥海洋艱苦競(jìng)爭(zhēng)，使它們經(jīng)常采取這些作為： ? 以類似方式定義本行，一心想在其中出類拔萃。他們必須檢視各種另類行業(yè)、策略群組、顧客群、輔助產(chǎn)品和服務(wù)、本行的功能和感情定位，甚至探討 本行的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。軟件、會(huì)計(jì)師和紙筆大致可以彼此替代。 在做每一種采購(gòu)決定時(shí)，顧客都會(huì)衡量各種替代品，而且經(jīng)常是不自覺地盤 算各種選擇。 就以在噴射機(jī)持分市場(chǎng)創(chuàng)造藍(lán)色海洋的 NetJets公司為例。問題是，公司為什么非得在各種另類選擇之間做取舍？借著加強(qiáng)促使企業(yè)對(duì)各種另類選擇做取舍的關(guān)鍵因素，并消除或減少其它各種因素， NetJets 創(chuàng)造出自己的藍(lán)色海洋策略。假定有四名旅客從新澤西州紐瓦克前往德州奧斯汀，搭乘商業(yè)班機(jī)的實(shí)際成本為一萬九千四百美元，而搭乘私人專機(jī)的成本為一萬零一百美元。 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直線服務(wù)，加上降落的機(jī)場(chǎng)劇增，免除了轉(zhuǎn)機(jī)的必要；原來需要過夜的出差，現(xiàn)在一天就可以往返。 借著提供商業(yè)班機(jī)和私人噴射機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，并消除和減少其它一切， NetJets 開啟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋，讓顧客以低廉的固定費(fèi)用和搭乘商業(yè)班機(jī)的極低變動(dòng)成本，獲得私人噴射機(jī)的便利和速度 (請(qǐng)參考圖表 31)。 NTT DoCoMo 殺出這種血 腥競(jìng)爭(zhēng)的紅色海洋，創(chuàng)造用無線電傳送語言、文字、資料和圖片的藍(lán)色海洋。但是，這個(gè)按鈕不會(huì)像計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)一樣，用無窮無盡的信息轟炸你，卻只連接一些預(yù)先選定和獲得批準(zhǔn)的網(wǎng)址，提供一些最流行的網(wǎng) 絡(luò)功能。 imode 服務(wù)不僅搶走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，也使市場(chǎng)大為擴(kuò)大，吸引到無數(shù)年輕和年老用戶，并把原來只使用手機(jī)的語音服務(wù)的顧客，變成熱中于語音和資料傳送的用戶。同樣的，直覺公司 (Intuit)把鉛筆視為個(gè)人理財(cái)軟件的主要另類選擇，并發(fā)展出能夠靠直覺操作而又有趣的「快捷」軟件 (Quicken)。這些計(jì)畫 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 16 幾乎都會(huì)附上全套預(yù)算，以及形形色色的圖表和電子表格。這些個(gè)別做法看起來不無道理，可是合在一起卻無法形成一貫而又明確的方針，讓公司有別于同行，更遑論把競(jìng)爭(zhēng)變得無關(guān)緊要。 (注：擁有一套「看得見」的策略框架，可讓人獲得最清晰概念，這點(diǎn)可以由我們不同的感官頻寬〈位／秒〉獲得證明：味覺〈一千位／秒〉；嗅覺〈十萬位／秒〉；聽覺〈十萬〉；觸覺〈一百萬〉；視覺〈一千萬〉。 擬定策略框架 擬定一套策略框架絕非易事。一些經(jīng)理人也會(huì)根據(jù) 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 17 內(nèi)部利益，定義競(jìng)爭(zhēng)因素。另一個(gè)問題是主管經(jīng)常不愿接受改變的必要。這種沖突使 EFS 更難體認(rèn)本身的策略問題。不同地區(qū)，甚至不同顧客群，競(jìng)爭(zhēng)因素似乎都不太一樣。 EFS 的傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)價(jià)值曲線，都顯示出嚴(yán)重缺乏焦點(diǎn)，反映公司對(duì)這兩種業(yè)務(wù)都投資于五花八門的因素。網(wǎng)絡(luò)組發(fā)現(xiàn)它的 勁敵 (姑且稱之為晴空公司[Clearskies])，擁有焦點(diǎn)明確、富有創(chuàng)意而又簡(jiǎn)單明了的策略：「按個(gè)鍵就搞定」 (Oneclick EZ FX)。下一步挑戰(zhàn)就是建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式，以確保你能夠從你的藍(lán)色海洋構(gòu)想獲得健全的營(yíng)利。如果答案是否定的，就應(yīng)該打消這個(gè)構(gòu)想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案。你能夠用預(yù)定成本 制造產(chǎn)品，而仍得到健全利潤(rùn)嗎？你的策略價(jià)位，也就是能讓廣大預(yù)定顧客群負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格，能夠讓你賺錢嗎？絕 不能讓成本決定價(jià)位，也不能因?yàn)槌杀咎?，讓你無法以策略價(jià)位賺錢，就犧牲產(chǎn)品的功效。 如何評(píng)估你的藍(lán)色海洋策略是否通過這四個(gè)循序漸進(jìn)的步驟的每一個(gè)程序？如何修改你的構(gòu)想，以通過每一道考驗(yàn)？現(xiàn)在就來討論這些問題。此外，它也缺少誘人的軟件。 就如第二章所指出，要避開這種陷阱，一開 始應(yīng)該先擬定一套能夠通過富有焦點(diǎn)、別樹一幟、擁有強(qiáng)大口號(hào)等初步根本考驗(yàn)的策略輪廓。例如，購(gòu)買階段可能包括在電子海灣拍賣網(wǎng)站或家庭 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 20 貨倉(cāng)的貨架瀏覽產(chǎn)品。 要檢驗(yàn)產(chǎn)品的獨(dú)特功效，企業(yè)應(yīng)該檢討在顧客和非顧客的整個(gè)經(jīng)驗(yàn)周期，它們的產(chǎn)品能否消除其功效遭遇的一些最大障礙。福特公司用這種方式，免除對(duì)使用階段的形象作投資。 第七章 克服重要組織障礙 一旦擬定擁有能夠獲利的業(yè)務(wù)模式的藍(lán)色海洋策略，接下來就必須設(shè)法加以執(zhí)行。紅色海洋或許無法把公司導(dǎo)向能夠繼續(xù)成長(zhǎng)和賺錢的未來，可是讓人感到熟習(xí)安適，甚至到目前為止讓組織運(yùn)作得很好，因此為什么要破壞好好的現(xiàn)狀？ 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 21 第。公司就像個(gè)人一樣，在把想法轉(zhuǎn)變成行動(dòng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)遭遇各種困難，不論在紅色或藍(lán)色海洋都是如此。它的 T 型車是供作日常使用 ，性能可靠，堅(jiān)固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行駛無礙，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以學(xué)會(huì)怎么駕駛。圖表 64 顯示企業(yè)可以如何辨認(rèn)最迫切的關(guān)鍵要點(diǎn)，以開啟獨(dú)特功效。 六種提供功效方法 有一些提供功效的方法 (utility levers)，可以影響顧客在每一階段感受的經(jīng)驗(yàn)。用這種不同的觀點(diǎn)檢驗(yàn)產(chǎn)品的功效非常重要，因?yàn)檫@表示開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的方式，不再眛于技術(shù)上的可能性，而是更專注于為顧客加強(qiáng)實(shí)用性。顧客沒有非得使用它不可的理由，它的銷路也一直無法打開。 檢驗(yàn)獨(dú)特功效 評(píng)估產(chǎn)品對(duì)顧客的實(shí)用功效，其必要性似乎不言而喻。公司的業(yè)務(wù)模式的成本層面，確保這種業(yè)務(wù)能夠以健全的營(yíng)利 (也就是產(chǎn)品價(jià)格減掉生產(chǎn)成本 )，為公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)。切記，公司不能完全仰賴價(jià)位創(chuàng)造需求。 這一章將討論如何根據(jù)正確的策略次序，充實(shí)和確立藍(lán)色海洋構(gòu)想，以確保它們?cè)谏虡I(yè)上確實(shí)可行。 面對(duì)這種直接呈現(xiàn)公司缺點(diǎn)的證據(jù)， EFS 主管實(shí)在無法再為原來脆弱、陳俗而又溝通不佳的策略辯護(hù)。也難怪這兩個(gè)小組都提不出能夠反映公司價(jià)值曲線的強(qiáng)大宣傳口號(hào)。但是，美國(guó)主管認(rèn)為沒有這種必要，反而強(qiáng)調(diào)速度和使用便利。 在展開策略程序之初， EFS 召集歐洲、北美、亞洲和澳洲各分支機(jī)構(gòu)的二十多個(gè)高級(jí)經(jīng)理人開會(huì)，把他們分成兩組。事實(shí)上，在詢問企業(yè)主管，他們?cè)趺磿?huì)追求藍(lán)色海洋并進(jìn)行改變時(shí)，他們通常表示這得靠非常有決心的領(lǐng)導(dǎo)人或嚴(yán)重危機(jī)來推動(dòng)。 過去十年，我們?yōu)槿绾螖M 定和討論策略框架，發(fā)展出一套有明確結(jié)構(gòu)的程序，以把公司的策略推向藍(lán)色海洋。你也會(huì)看到，最后的清單通常與當(dāng)初的草稿大不相同。第一，它可以非常清晰地描繪影響一個(gè)行業(yè)各個(gè)成員的競(jìng)爭(zhēng)因素 (以及未來的可能因素 )，顯示一個(gè)行業(yè)的策略輪廓。這個(gè)原則對(duì)于減少計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，免得投資大批時(shí)間精力，卻只能造成紅色海洋行動(dòng)，至為重要。在這種程序，經(jīng)理人的策略思考時(shí)間，絕大部分用于填滿既定模式 和計(jì)算數(shù)字，而非思索既定模式外面的因素，并對(duì)如何擺脫競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出一套明確情境。 第四章 專注于大局而非數(shù)字 你已經(jīng)知道創(chuàng)造藍(lán)色海洋的途徑。這究竟是怎么回事？我們的評(píng)估顯示，它們都專注于提供最精深的 科技， WAP(無線應(yīng)用模式 )，卻沒有設(shè)法提供特出價(jià)值。同時(shí)，雖然 imode電話比普通手機(jī)貴百分之二十五，卻比個(gè)人計(jì)算機(jī)便宜得多，而且可以帶在身上到處跑。雖然網(wǎng)絡(luò)提供無窮無盡的信息和服務(wù)，可是真正的殺手應(yīng)用 (killer apps，改變一個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀，摧毀并重建整個(gè)行業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù) )在于電郵、簡(jiǎn)單信息 (例如新聞、天氣預(yù)報(bào)、電話簿 )和娛樂 (各種比賽、活動(dòng)和音樂娛樂 )。 一九八 ○ 年代以來日本最成功的電訊事業(yè)，也根源于第一種途徑。例如，從華盛頓市到加州沙加緬度，搭乘商業(yè)班機(jī)需要十個(gè)半小時(shí)，搭乘 NetJets 專機(jī)只要五點(diǎn)二小時(shí)。NetJets 使用較小的飛機(jī)、較小的地區(qū)機(jī)場(chǎng)和有限的員工，使成本保持在最低限度。相反的，它們選擇商業(yè)班機(jī)只有一個(gè)理由：省錢。一