鍛造精良執(zhí)行力(ppt81)-經(jīng)營管理-全文預(yù)覽
【正文】 處理有問題的員工 確定員工業(yè)績等級 挽留人才 惠普 5種不同授權(quán)方式 斬而不奏 Act on your own 先斬后奏 Act and advise 先奏后斬 Remend 問斬 Ask what to do 聽旨 Wait until told 韋爾奇是人力資源管理的表率 CEO是 75％ 與人相關(guān) ， 25％ 與其它因素相關(guān) 。 ” “ 我相信 ， 憑我的智力 、 閱歷 、 紀(jì)律性和領(lǐng)導(dǎo)力 ， 我會趕上與前任的這些差距 。 ? 有人魅力十足 ， 但不能融入企業(yè)文化 ， 擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)后毫無約束 ， 必將扼殺整個組織的活力 。應(yīng)該考察他的潛力如何，看它能否處理明天的問題。 這種現(xiàn)象不僅過去和現(xiàn)在存在，將來也會出現(xiàn)！ 必須獎勵真正有大貢獻(xiàn)的員工 ? 如果沒有太大貢獻(xiàn)的人得到獎勵，整個組織就會陷入一種混亂的狀態(tài)。 成功者的天大的秘密：集中你的能量 、 思想和所有的本錢在你所關(guān)心的事業(yè)上 。 中國最大的資料庫下載 ? 公司沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場上與對手展開競爭。 ATamp。 ? 如果有誰擔(dān)心我們可能達(dá)不到目標(biāo)，請說出來，不要心口不一。 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司 EDS成功的經(jīng)驗 布朗上任時 EDS與施樂處境很相似：優(yōu)勢失去，決策乏力，責(zé)任不清，市場脫節(jié)，收益率下降。 美國施樂公司托曼失敗的原因 ? 所訂目標(biāo)超出了公司的實際能力并且同時出擊： －將 90多個管理中心合并成 4個； －將 3萬銷售大軍由按地域劃分變按行業(yè)劃分。 ? 在回答這些問題的過程中，判斷能力和感覺能力得到提高。 ? 依賴規(guī)劃班子，會造成官僚作風(fēng)。” 華潤萬佳給我們提供了哪些教訓(xùn)？ 從徐剛感言來看，華潤集團(tuán)的“四個五”戰(zhàn)略 沒有實現(xiàn)的原因是什么？ 從執(zhí)行力的理論分析 ， 是不是企業(yè)實力雄厚 就可以稱雄于任何領(lǐng)域 ？ 華潤領(lǐng)導(dǎo)人曾撰文對自己的員工說：“戰(zhàn)略的 正確不能保證公司的成功，成功的公司一定 是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位”，你 認(rèn)為這種觀點對么？ 為什么執(zhí)行力必須包含戰(zhàn)略流程？ 執(zhí)行能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略的依據(jù) 執(zhí)行是系統(tǒng)化的流程，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著對 整體性任務(wù)的考慮 執(zhí)行是責(zé)任的落實 執(zhí)行的水平是一個公司最大的現(xiàn)實 執(zhí)行者必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃的核心部分，為什么？ ? 因為只有他們了解企業(yè)當(dāng)前面對的商業(yè)環(huán)境以及組織的實施能力； ? 他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想； ? 他們知道哪些提議符合市場實際，而哪些又是不切實際的； ? 他們了解實施戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件； ? 他們能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量； ? 他們知道戰(zhàn)略規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。所以，他們選擇了零售業(yè)，以零售帶動整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的整合。 ? 徐剛的辭職在華潤萬佳引發(fā)了一系列人事反應(yīng)，相當(dāng)一批高層管理人員棄職而去，整個 2020年華潤萬佳都處于調(diào)整之中。 ? 在資本的催動下，萬佳和徐剛被迫修改既定時間表，提前開始大規(guī)模的跨區(qū)域擴(kuò)張，僅 2020年 12個月，萬佳店鋪擴(kuò)張數(shù)量就超過了過去 8年的總和。 2020年初，全盤收購萬佳百貨完成，整合成立華潤萬佳。 只有領(lǐng)導(dǎo)者才能左右對話的基調(diào) ? 只有領(lǐng)導(dǎo)者才能提出強(qiáng)硬但每個人都需要回答的問題，并適當(dāng)引導(dǎo)，最終作出正確的取舍。 ? 施萊默 說： “每個人都會犯錯誤，可是卻沒有人肯承認(rèn)。 ? 在市場下滑的 80年代運(yùn)輸子公司從未報告過虧損。凈收入滑落谷底，跌幅達(dá) 50％。 ? GE90％的機(jī)車引擎首次故障里程為 15萬英里。 案例： 《 美國通用電氣運(yùn)輸設(shè)備 子公司在困境中求生存發(fā)展 》 ? 施萊默 1979年判斷機(jī)車市場規(guī)?？赡茉?80年代翻一番。 6. 以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。 2. 不但要員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它?！? ? “任何任務(wù)，都必須具有可操作性。 執(zhí)行力涵蓋的三大流程 戰(zhàn)略流程 人員流程 運(yùn)營流程 ? 執(zhí)行力是一個系統(tǒng)、一種文化、一項修煉 ? 執(zhí)行力首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上 不重視流程的企業(yè)不可能有執(zhí)行力 流程是一個企業(yè)通過 一系列的 有組織的 相互關(guān)聯(lián)的 一起為實現(xiàn)共同目標(biāo) 創(chuàng)造有價值的成果的 業(yè)務(wù)活動組成 存在著對執(zhí)行力的很多錯誤理解 ? “執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層面，是下屬的事。 ? 人們努力思考“為什么優(yōu)秀企業(yè)制定的目標(biāo)總能達(dá)到？” ? 具備優(yōu)異執(zhí)行力的企業(yè)最大能耐是什么？ ? 聯(lián)信、霍尼韋爾與 GE的最大差距是什么？ ? 國內(nèi)外企業(yè)痛感執(zhí)行力是“缺失的一環(huán)”?！? ? “執(zhí)行不需要很多智慧、不需要動腦筋。 什么是領(lǐng)導(dǎo)？－韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)觀 1. 堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立信心的機(jī)會。 5. 有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。 韋爾奇給自己接班人定的條件 ? 具有領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利眼光、經(jīng)驗、遠(yuǎn)見； ? 能表達(dá)勇敢的主張； ? 誠實與價值觀； ? 充沛精力－良好平衡性； ? 增長知識的無窮欲望； ? 對任何錯綜復(fù)雜的事情能應(yīng)對自如； ? 有膽量和耐心去做高風(fēng)險的事情。 ? 他承認(rèn)錯誤預(yù)測，立即做重大改變，減小擴(kuò)建規(guī)模，全力提高勞動生產(chǎn)率。 ? 世界機(jī)車市場每年合同量從 2020臺降到 83年的 500臺， GE占了 300臺。 ? 他隨即削減成本，進(jìn)行組織調(diào)整，取消了幾個管理層，發(fā)動“群策群力”。 GM被擠出市場。
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