【正文】 科在2021年取得了市場(chǎng)份額同比增長(zhǎng) 50%的業(yè)績(jī)。 1997 年亞洲金融風(fēng)暴中，韓國三星電子經(jīng)過認(rèn)真反思，決定放棄多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并大幅度調(diào)整戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。到1999 年底，三星的附屬機(jī)構(gòu)和子公司從 65 個(gè)減少到 40 個(gè)，并關(guān)閉了大量的海外機(jī)構(gòu)，三年共減員 35%，人均營業(yè)額從 1997 年的 225 萬美元增加到了 1999年的 430萬美元。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應(yīng)該更專注于培養(yǎng)、強(qiáng)化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)能力，做自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，而把自己不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)讓給更擅長(zhǎng)的人去做。1988年深圳萬科成立后， 于 1991年在深交所掛牌交易，成為大陸首批公開上市企業(yè)。 首先，以“做 大”為目標(biāo)違背了一個(gè)上市公司最基本的經(jīng)營目的，反映出實(shí)達(dá)和目前許多的“上市”公司上市的目的不純，沒有把資產(chǎn)安全和資產(chǎn)收益放在應(yīng)有的位置；其次，以“做大”為目標(biāo)太寬泛，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實(shí)施方式和融資政策等沒有足夠的約束，不能夠防止高層管理者采取冒險(xiǎn)等激進(jìn)行為。對(duì)此，中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”、“巨人”、“亞細(xì)亞□”，到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機(jī)”，大而不強(qiáng)的企業(yè)在中國枚不勝數(shù)，即使一些領(lǐng)先地位的企業(yè)的根基也是非常薄弱的。這個(gè)規(guī)?？赡?很大，也可能不大，因?yàn)樽詈线m的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)所決定的，可以在行業(yè)里成為小巨人。國際上按照銷售收入進(jìn)行排序的前 500名大企業(yè)，習(xí)慣上被稱為世界 500強(qiáng)。在今天，大企業(yè)在防止被國外兼并重組，起到了一定的作用，兼并重組一方面壯大了自身的力量，另外也削弱了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。做大和做強(qiáng)可以相互促進(jìn)、補(bǔ)充。另一方面，從中長(zhǎng)期來說，只有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)才能生存和發(fā)展，才能做大，否則，在做大的過程中，會(huì)被累跨。企業(yè)關(guān)鍵是要把規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，競(jìng)爭(zhēng)力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗和命運(yùn)的所有因果關(guān)系中最值得關(guān)注的因素。在我國經(jīng)濟(jì)體制由傳統(tǒng)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營、也更加強(qiáng)調(diào)做強(qiáng)，反對(duì)片面的追求做大。 企業(yè)生存空間的不確定性，導(dǎo)致了部分企業(yè)不能長(zhǎng)壽經(jīng)營 企業(yè)生存空間的不確定性是指一定的企業(yè)在一定的時(shí)期存在于一定的生存空間中，如有的企業(yè)產(chǎn)品只能在臨近地銷售，有的企業(yè)卻可以在全國范圍內(nèi)甚至進(jìn)入國際市場(chǎng)；有的企業(yè)僅生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，一旦發(fā)生行業(yè)性生存危機(jī)，企業(yè)將別無選擇，有些企業(yè)可以有效地跨行業(yè)多元化生產(chǎn)，因而具有較大的生存空間；有些企業(yè)在該行業(yè)中處主導(dǎo)地位，而部分企業(yè)只能在市場(chǎng)的空隙中生存，企業(yè)的生存空間具有空間上的延續(xù)性和拓展性，企業(yè)的生存空間有可能越來越 窄，但也有可能不斷擴(kuò)張。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)的管理涉及到對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)職能體系的管理。當(dāng)然，外部環(huán)境變化、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性和難度超過企業(yè)的實(shí)力與能力時(shí)，企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)就可能隨之發(fā)生。這些多重使命和任務(wù)使得企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)日趨復(fù)雜，加劇了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營失敗的可能性，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。 具備多種角色和和使命的企業(yè)，同時(shí)也具備了很多企業(yè)的短板 企業(yè)是一個(gè)自組織、自調(diào)節(jié)的開放性系統(tǒng)，不斷地與外界交換著能力、信息和資源，它是一個(gè)由企業(yè)、社會(huì)、自然形成的共生共榮的有機(jī)整體，其所從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)具有較大復(fù)雜性。 “風(fēng)險(xiǎn) ”一詞來源，據(jù)說在遠(yuǎn)古時(shí)期，以打魚捕撈為生的漁民們經(jīng)常體會(huì)到 “風(fēng) ”給他們帶來的的危險(xiǎn)，在他們眼里， “風(fēng) ”即意味著 “險(xiǎn) ”。互聯(lián)網(wǎng)也開始從燒錢到自保再到盈利的轉(zhuǎn)變。但競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的公司往往盈利能力也較強(qiáng)，而企業(yè)單純規(guī)模膨脹不一定盈利能力就強(qiáng)。并且一般來說，企業(yè)做大會(huì)相對(duì)增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。做大和做強(qiáng)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展全過程之中。根據(jù) 2021 年的中國十大企業(yè)排名，基本上全部屬于資源壟斷，不外乎資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號(hào)碼資源等這些在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面的壟斷。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，強(qiáng)和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強(qiáng)國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強(qiáng)國等，就能說明大不一定強(qiáng)。只有做強(qiáng)的企業(yè)才會(huì)真正做大，一個(gè)企業(yè)能否最終做大，要受很多條件限制，如人文、社會(huì)環(huán)境、國家發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)狀況，以及行業(yè)本身的特征。 筆者認(rèn)為，對(duì)于做大與做強(qiáng)，有三種不同的看法。 而另外一個(gè)實(shí)達(dá)，就沒有這么幸運(yùn)了。 早在 2021 年，深萬科總經(jīng)理郁亮就談到：未來十年萬科的中長(zhǎng)期發(fā)展 是“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。公司提前準(zhǔn)備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關(guān)的資源和能力。正因?yàn)槿绱耍?1999年三星電子銷售額達(dá)到 100億美元，純利達(dá) 11 億美元，分別比 1998 年增長(zhǎng)了 24%和 858%。戰(zhàn)略的收縮有時(shí)是一種短期性的調(diào)整行為，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品實(shí)行收縮，比如砍掉某些品種甚至產(chǎn)品線；有時(shí)是戰(zhàn)略調(diào)整的一種方式，企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域上進(jìn)行收縮或者撤退，比如放棄某些市場(chǎng)，緊縮資源開支，實(shí)行減薪減員、控制成本等。 2021 年 9 月 26 日，上海萬科房地產(chǎn)有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的 50%股權(quán)，獲取地杰國際城項(xiàng)目。 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易中，相當(dāng)一部分與土地或者房產(chǎn)項(xiàng)目有關(guān)。 戰(zhàn)略最終要解決公司的長(zhǎng)治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。當(dāng)然，我們很多情況都是在和風(fēng)細(xì)雨中，但是這并不影響決策的效力。 從 A集團(tuán)資源與能力狀況來看 優(yōu)勢(shì)包括： 中高層領(lǐng)導(dǎo)求發(fā)展的良好意識(shí)?? 企業(yè)職工較強(qiáng)的凝聚力?? 國內(nèi)主機(jī)市場(chǎng)較好的品牌地位?? 相比國內(nèi)企業(yè)較好的技術(shù)基礎(chǔ)?? 軍工市場(chǎng)具有一定的保障基礎(chǔ)?? 劣勢(shì)包括： 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，成本與費(fèi)用較高?? 缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，籌資渠道不通暢?? 人力資源結(jié)構(gòu)不很合理?? 產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化?? 缺乏面向價(jià)值鏈體系的有效管理?? 企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，地方政府支持環(huán)境不好?? 從 A集團(tuán)業(yè)務(wù)定位來看 企業(yè)定位，圍繞汽車零部件的產(chǎn)業(yè)鏈， A集團(tuán)積極為柴油機(jī)主機(jī)廠商、民用船舶、軍 工領(lǐng)域等其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展提供 XX集成化的產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)體系，并努力培育 XX集成化能力?? 業(yè)務(wù)定位， A集團(tuán)以現(xiàn)有的中高檔柴油機(jī) XX制造業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)展開產(chǎn)業(yè)布局，以柴油機(jī) XX 作為未來五年的核心業(yè)務(wù)；根據(jù)主機(jī)廠商模塊化采購的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務(wù)；同時(shí)抓住與 XX汽車配套機(jī)會(huì)，適量發(fā)展汽油機(jī)XX的機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)?? 從 A集團(tuán)主要戰(zhàn)略舉措來看 發(fā)展階段： A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個(gè)階段，近期（ 20XX～ 20XX）是存量擴(kuò)張，能力培育階段，立足“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”，中期（ 20XX～ 20XX） 是產(chǎn)能擴(kuò)張、增量衍生階段，致力于“國內(nèi)領(lǐng)先”，長(zhǎng)期（ 20XX～ 20XX）是獨(dú)立邁進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營國際化”?? 實(shí)施思路： A 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“ 1338”，即一條發(fā)展主線（以 XX制造為核心，推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務(wù)平臺(tái)（柴油機(jī) XX 制造業(yè)務(wù)、 XX 集成 /合作業(yè)務(wù)、汽油機(jī) XX業(yè)務(wù)），三個(gè)發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模大、技術(shù)新、職工富），八項(xiàng)實(shí)施策略（組織、人才、成本控制、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能、營銷、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”?? 資源配置：以組織調(diào)整、人力資源建設(shè)為基礎(chǔ)， A集團(tuán)逐步推進(jìn)技術(shù)、市場(chǎng)和資本等各種資源的配置過程 ，形成與不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段緊密結(jié)合的企業(yè)資源規(guī)劃體系?? 戰(zhàn)略實(shí)施則可以以重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達(dá)。戰(zhàn)略決策的步 驟可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。 戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、企業(yè)能力等方面。 作者系 戰(zhàn)略 咨詢專家趙梅陽，電子郵件： ，手機(jī)： 138 lll6 5O89 戰(zhàn)略與管理 （七）：戰(zhàn)略決策，虛實(shí)兼顧 趙梅陽 戰(zhàn)略決策是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。豐富完善公司平臺(tái)，豐富其作為石材增值、展示、客服的平臺(tái)，以石材為主題，吸引國內(nèi)外高水平的人才參與合作，通過模式創(chuàng)新，匯聚國際優(yōu)良石材產(chǎn)品，完善公司的內(nèi)部利潤(rùn)核算體系，建立部門與個(gè)人業(yè)績(jī)考核體制，使之成為石材專業(yè)人士創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)?? 七 、 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 八、當(dāng)年 的重要工作 九、 運(yùn)營管理與支持 由此看來，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是計(jì)劃的一種，但它不同于一般經(jīng)營計(jì)劃。項(xiàng)目開始第一年，基于石材行業(yè)的整合特點(diǎn)，項(xiàng)目組給予制定了一年期的發(fā)展規(guī)劃，基于調(diào)研的狀況，以及對(duì)自有資源及能力的預(yù)估，制定了一套年度發(fā)展計(jì)劃。 松散型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)開放式與靈活的管理模型。 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系的描述，它包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的設(shè)計(jì)以及企業(yè)外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。也正如孔夫子所悟，三人行則損一人，只有動(dòng)態(tài)前瞻的定位，最終會(huì)得到客戶的高度認(rèn)可。 戰(zhàn)略定位，在很多情況下我們已經(jīng)清楚我們要干什那么，但是在具體干的環(huán)節(jié)上，或者產(chǎn)業(yè)鏈的具體環(huán)節(jié)存在疑惑，戰(zhàn)略定位就是解決其中的疑惑，使公司能夠真正明白自己要成為什么，要干什么，還有多少差距。技術(shù)驅(qū)動(dòng)就是客戶公司必 須從戰(zhàn)略視角，進(jìn)行持續(xù)的大規(guī)模的技術(shù)與研發(fā)投入，完善自身的技術(shù)研發(fā)體系，以期未來客戶公司能具備國際一流的原創(chuàng)性技術(shù)研發(fā)能力，并成為客戶公司的核心優(yōu)勢(shì)。立足防腐市場(chǎng) 就是客戶公司將聚焦于防腐涂料市場(chǎng)（含重防腐與工業(yè)防腐），暫不涉