戰(zhàn)略管理咨詢-6(文件)
【正文】 ? 機會主義 – 建立虛擬組織是為了抓住經營機會，目標達到后便解散 ? 卓越 – 世界級的、卓越的核心能力 ? 技術 ? 無邊界 – 人員、資產和創(chuàng)意的整合成一種內聚的生產性資源，對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的 ? 信任 – 真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作 ? 虛擬組織的價值在于： 如果虛擬組織的參與者在“觀念 — 現(xiàn)金”周期中既能與顧客緊密合作，又能整合核心能力和資源，從而就能降低時間、費用和風險，提高產品服務能力，改善相互關系。 增加便利性和外在規(guī)模 – 對于小型公司來說，通過虛擬組織為顧客提供服務可以使它在面對顧客時表現(xiàn)出的支持的背景、能力的范圍，以及融資能力看起來像個大公司 – 經濟全球化時，公司必須提供給顧客一種全球化的界面 – 如小型企業(yè)間合作的靈捷網；通過使用代理人來擴大組織的銷售力量等。通過虛擬組織所有成員核心能力的結合，虛擬組織必須形成一套世界級的核心能力來抓住每一個機會。 制造方要求： 過剩和卓越的制造能力、有限的市場開拓能力、良好的合作能力 Nike公司的 OEM運作方式 運動鞋 運動鞋 運動鞋 運動鞋 印度制造商 Nike 用戶 印度制造商 印度制造商 印度制造商 OEM設計系統(tǒng)標準 OEM的運作流程管理： OEM合作談判 OEM合作條款制訂 營銷方案設計， NICHI，定價策略，促銷，渠道，公關 CI設計， LOGO，宣傳樣本，廣告 營銷策略實施 CAD設計 定單制作 OEM廠商制造 OEM產品選擇 客戶選型 制造驗收 配送 售后服務 安裝 現(xiàn)貨 最后我們要提示的是： 企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略設計必須結合國際化的趨勢背景，并且考慮國際擾動要素的干擾，切忌“刻舟求劍”。 （六） OEM的運作 （ Original equipment manufacture） “原始設備制造商”，也稱“委托制造”，長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種特別方式，最初始于汽車，如 TOYOTA，一方（委托方）提供技術、工藝、設計方案、市場、標準、規(guī)范要求、質量要求等產品要素，另一方（制造方）按定單要求進行加工。 從出售產品轉變到出售方案 – 當產品價值是由顧客認定時，必須要能以一種更清晰、更確定的價值概念來進行生產 – 以價值定價，如果顧客看不到方案，也就看不到產品或服務帶來的價值 – 某些時候對于以技能為基礎的產品或服務的提供者來說，有必要在我們稱作“總承包商”原則之下，與別的以技能為基礎的供應商一同加入一個虛擬組織。 聯(lián)接互補性的核心能力 – 目的在于為某些顧客提供獨立一個公司無法做到的服務 – 虛擬組織的每一個位成員都經過挑選，能給組織帶來一些獨一無二的、對迎合一定的顧客機會是必需的東西 – 如東芝與 IBM為小型便攜機合作開發(fā)通用平面顯示器； ATT與 L. L. Bean簽定合同，利用 Bean卓越的電話營銷能力銷售其 800服務等。 4. 集群管理機制 ? 一體化和專業(yè)化之間的平衡 – 在復雜的業(yè)務中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢； – 如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非?？捎^，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢； – 如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼?，一體化就可能很重要； – 當這種界面標準化時，專業(yè)化公司形成的松散組織結構就能夠保證各自獨立的運行，并能表現(xiàn)出比單個公司和緊密的集群更好的績效。 IBM,23 3. 內部競爭 ? 日本企業(yè)集團：獨占規(guī)則 – 集團中不能有業(yè)務重疊的公司存在 ? 在 RISC集群中 – 惠普贊成成員互補和減少集群內部競爭 – Sun鼓勵內部競爭 – Mips試圖控制集群內半導體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在 6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴 ? 領導公司在集內扮演的角色決定了集群內部競爭的激勵程度 ? 增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時 ? 由于分割而無法實現(xiàn)有效的規(guī)模生產，或無法取得足夠的利潤 ? 在技術開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風。 三、聯(lián)盟伙伴的選擇與 3C設計原則 ? （一） 3C設計原則 ? 兼容 (Compatibility) – 從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找 – 不要把雞蛋放在一個藍子里 – 兼容測試：硬件和軟件 ? 能力 (Capability) – 能投入互補性資源的能力 ? 投入 (Commitment) – 聯(lián)盟業(yè)務是否核心產品或核心業(yè)務范圍 – 伙伴退出聯(lián)盟的難度 （二）、聯(lián)盟類型選擇 ? 合資企業(yè) ? 股權投資 ? 功能性協(xié)議 ? 寬框架協(xié)議 施樂 朗克組織 施樂國際合資公司 (XIP) 富士膠卷公司 富士施樂 朗克施樂 49% 51% 50% 50% 49% 51% 技術特許權 技術支持 制造協(xié)議 施樂聯(lián)盟集群結構： 1992年 Sun TI Cypress LSI Logic UNISYS 富士通 ICL 菲利普 Men
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