【正文】 特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密 少壯激進(jìn)分子對(duì)策 所有對(duì)策中賭注最大的對(duì)策，一個(gè)少壯激進(jìn)分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團(tuán)，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見，進(jìn)而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖 微觀權(quán)利 — 組織中的政治對(duì)策 微觀權(quán)利 — 政治利益 ?主要采取“”。讓每一個(gè)聲音、每一種敵對(duì)攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識(shí)則把權(quán)利集中于高級(jí)專家手里，文化傾向于根植于過去、傳統(tǒng)當(dāng)中 … 這就潛伏變革的基因，就向“看不見得手”促進(jìn)必要的變革 ?政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來煩惱，又服務(wù)于我們。因而就存在：一個(gè)合法性，一種是非合法性 微觀權(quán)利 — 如何運(yùn)用政治手段獲取戰(zhàn)略實(shí)施 主要手段 主要內(nèi)容 注意事項(xiàng) 認(rèn)識(shí)政治現(xiàn)實(shí)并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當(dāng)局必須認(rèn)識(shí)它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團(tuán)結(jié)、民主 認(rèn)識(shí)中間管理層職責(zé)重要性 高層管理者不是萬能的，對(duì)技術(shù)知識(shí)和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 ……如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對(duì)，那么戰(zhàn)略實(shí)施效率和效果就急劇降低 ……日本人告訴我們：花時(shí)間構(gòu)建好職責(zé)是很有價(jià)值的投資 決策民主化，提高參與度 學(xué)會(huì)運(yùn)用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運(yùn)用不同的方法和途徑可能獲得的結(jié)果非常類似，但高層管理者必須認(rèn)識(shí)到取得成功的結(jié)果比注重所使用的方法更重要。例如先解決吃緊的財(cái)務(wù)，再解決市場份額 解決重點(diǎn)問題 戰(zhàn)略性截留 使一個(gè)集團(tuán)反對(duì)另一集團(tuán) ?集團(tuán)預(yù)期及過去的成果相對(duì)于競爭集團(tuán)的成果而對(duì)現(xiàn)在的滿意程度。到了 20世紀(jì) 90年代之后，資源為本理論進(jìn)一步豐富和發(fā)展了文化學(xué)派，真正樹立建立了文化學(xué)派的地位 主要代表人物 ?安德魯 .佩蒂格魯、格里 .約翰、羅斯和里可斯、里格、洛爾施、比約克曼 ?艾瑞克 .萊恩曼（《長遠(yuǎn)規(guī)劃的組織理論》）理查德 .諾曼（《管理中成長》）、赫德伯格、京森 ?伯杰 .沃納費(fèi)爾德（《資源為本理論》）、普哈拉、哈默爾、杰伊巴內(nèi)、科爾特、贊德、格蘭特 戰(zhàn)略制定前提 ?戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過程 ?個(gè)人通過文化適應(yīng)或社會(huì)化過程來獲得這些信念，這個(gè)過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時(shí)也通過較為正規(guī)的教導(dǎo)來強(qiáng)化 ?組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 ?戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式 ?文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場的改變 適用范圍 ?具有“傳教式”性質(zhì)、具有濃厚文化的組織 ?老牌大型組織，其停滯的文化加強(qiáng)了他們的長期戰(zhàn)略 ?適用于組織生活的特別時(shí)期（例如加強(qiáng)期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時(shí)期；也有助于再造時(shí)期的理解，即集體形成新觀念的時(shí)期，此時(shí)往往伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化變革） 存在不足 ?概念模糊性 ?觀念停滯性 ?優(yōu)勢混同性 主要貢獻(xiàn) 集體思維性、整體觀念、管理的連續(xù)性和文化的歷史性 前提條件 戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上的 個(gè)人通過文化適應(yīng)或社會(huì)化過程來獲得這些信念，這個(gè)過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時(shí)也通過較為正規(guī)的教導(dǎo)來強(qiáng)化 組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 結(jié)果，戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式。其結(jié)果是組織內(nèi)變得緊張和不團(tuán)結(jié)，純粹的信念體系 ……崩潰 從前的信念體系被拋棄之后，組織會(huì)度過一段混亂時(shí)期。資源的模糊性可能有助于就是為什么成功的管理可不受挑戰(zhàn)的運(yùn)行很長時(shí)間，而使得經(jīng)理們不知道何時(shí)及如何對(duì)他們進(jìn)行挑戰(zhàn) …… 文化本身就是虛渺的，是一種理念性的，甚至無法用語言來描述的，它根植于組織群體之中 …… 因而使概念模糊不清，這種獨(dú)特性往往讓人難以把握和類比 …… 文化是凝重、既定的穩(wěn)固而持久的，贊成管理的連續(xù)性，常常對(duì)變革性觀念持穩(wěn)健性的意見，因而具有停滯性。顯示良好效果后對(duì)這種新的行動(dòng)給予更大程度的信奉…… 正面的反饋會(huì)逐漸增加組織成員對(duì)看來有效的新的信念體系的信奉。因而戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即便沒有充分意識(shí)到） 文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場的改變 麥肯錫 7 S 模型 共享價(jià) 值觀 文化 技巧 技巧戰(zhàn)略 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 系統(tǒng)風(fēng)格 風(fēng)格人員 人員 文化成為成功或優(yōu)秀企業(yè)的超級(jí)坐標(biāo)中心 ?汽車文化：歐洲、美國、日本 ?飲食文化：可口可樂、麥當(dāng)勞 …… 文化是企業(yè)資源的綜合體現(xiàn)，具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 文化 信念和價(jià) 值觀 制度 物資 創(chuàng)造 創(chuàng)造 豐富、塑造了企業(yè)文化 文化競爭優(yōu)勢 價(jià)值性 稀缺性 不可模仿性 替代性 ?文化具有國家、民族、行業(yè)、地區(qū)、組織之分，在瞬息萬變的市場中，技術(shù)創(chuàng)新日益加快，客戶需求變化無常，企業(yè)別無選擇只能尋求內(nèi)部潛在的豁利能力來保持方向感，外部環(huán)境無法給企業(yè)進(jìn)行定位 戰(zhàn)略的改變是以文化為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 現(xiàn)行信念體系解凍 實(shí)驗(yàn)和調(diào)整 穩(wěn)定 在大多數(shù)情況下，巨大的變化都會(huì)出現(xiàn)組織信念體系和環(huán)境特征之間距離的加大，隨之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就會(huì)產(chǎn)生 …… 一般來說，戰(zhàn)略專業(yè)最終要導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化，帶來組織危機(jī)感。 戰(zhàn)略定位 ?進(jìn)攻性 ?防御性 ?占據(jù)目前位置性 ?改變規(guī)則 宏觀權(quán)利 — 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略目的 ?避免毀滅性的實(shí)際對(duì)抗條件下達(dá)到特定的目標(biāo) 戰(zhàn)略思維 ?主要采取軟的印象、快速的行動(dòng)以及內(nèi)心針對(duì)競爭對(duì)手可能的所作所為產(chǎn)生的直覺 戰(zhàn)略措施 ?主要施展計(jì)謀，利用各種佯攻和陰謀詭計(jì)打破已經(jīng)建立起來的穩(wěn)定次序 戰(zhàn)略方法 ?控制外部參與者的權(quán)利最有效的方法就是控制他們的行為 操縱原則 ?你必須準(zhǔn)確的了解競爭對(duì)手與你簽定的契約，確定你讓步的最大可能的界限 ?競爭對(duì)手對(duì)你了解的越少，他的優(yōu)勢就越小，因?yàn)闆]有參照點(diǎn)，他不知道你的所作所為是否過分侵犯他的利益 ?你想取得談判上的優(yōu)勢，那么你了解競爭對(duì)手的個(gè)性、態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及習(xí)慣是必要的 ?你的要求越是隨意，你的相對(duì)競爭地位就越好 ?但企業(yè)管理當(dāng)局在說服每個(gè)競爭對(duì)手時(shí)，不要盡最大努力爭奪顧客和追求利潤；這種說服要依靠熱情和直覺因素而不是依賴于分析或說教！！ 宏觀權(quán)利 — 合作戰(zhàn)略決策 合作戰(zhàn)略 ?企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化由競爭轉(zhuǎn)化為合作：隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)間邊界變得愈來愈模糊不清，企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)制度逐漸對(duì)外開放 …… 總體趨勢：企業(yè)主要從事核心能力的培養(yǎng)，逐漸把沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到社會(huì)上去 …… ?企業(yè)在競爭中合作，在合作中競爭，企業(yè)在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中成長，其成長的速度主要取決于合作者各自學(xué)習(xí)成長的速度 …… 因而就給企業(yè)的合作性的集體戰(zhàn)略決策帶來了更大的變數(shù) 廣泛的聯(lián)系使得業(yè)務(wù) 在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行 企業(yè) 服務(wù)商 分銷點(diǎn) 顧客 供應(yīng)商 前提條件 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對(duì)抗和博弈 ?宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利 存在不足 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略制定、實(shí)施過程中的應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?權(quán)利學(xué)派只是單因素分析組織政治的影響，沒有考慮企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力等相關(guān)制約因素，甚至過分夸大組織政治的作用 ?沒有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性 適用范圍 ?在重大變革時(shí)期，權(quán)利關(guān)系會(huì)出現(xiàn)重大變化 ?大型成熟組織中 ?復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實(shí)驗(yàn)室、電影公司等） ?在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因 ?在不斷變化期間，這些組織無法確定任何明確的方向，決策往往成為一場混戰(zhàn) 文化學(xué)派 文化學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡介 發(fā)展歷史 文化于 20世紀(jì) 80年代起源于日本，引起了美國學(xué)者的注意，大量學(xué)者從人類學(xué)的角度豐富和發(fā)展了文化的內(nèi)涵。 ?戰(zhàn)略 是對(duì)外部環(huán)境的作用或協(xié)調(diào)，而不是反應(yīng)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個(gè)人的提升和相關(guān)朋友的提升。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。 ?通過政治對(duì)策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對(duì)手淘汰出局，二流對(duì)策實(shí)施者則大吃苦頭。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識(shí)技能的參謀顧問們的相互爭斗。 ?戰(zhàn)略是通過集體協(xié)商，制定出一整套明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的形式主要以觀念出現(xiàn)。 ?應(yīng)急戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實(shí)現(xiàn)。 ?政策滑移：某些意圖在貫徹落實(shí)過程中，多少受到歪曲。 戰(zhàn)略對(duì)組織而言是突現(xiàn)的，對(duì)執(zhí)行者而言是有意識(shí)的 統(tǒng)一型 戰(zhàn)略產(chǎn)生于統(tǒng)一意見 通過共同調(diào)整，執(zhí)行者集中于一種缺乏中心或共同的意圖但廣泛傳播模式 戰(zhàn)略相當(dāng)應(yīng)急 強(qiáng)制型 戰(zhàn)略源自于環(huán)境 環(huán)境通過直接強(qiáng)迫或間接的選取組織的選擇權(quán)取決于行為模式 戰(zhàn)略大部分是應(yīng)急的，盡管被組織內(nèi)在化或有意識(shí)的判斷 管理?xiàng)l理 專業(yè)鑒別 共同選擇 學(xué)生 行業(yè) 公眾 政體 捐獻(xiàn)者 政治機(jī)構(gòu) 政治經(jīng)濟(jì)走向 授權(quán)機(jī)構(gòu) 專業(yè)機(jī)構(gòu) 使用者 垃圾罐模式 分析模式 共同利益學(xué)院模式 自我利益政治模式 專業(yè)機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略形成模式 — 草根模式 草根模式 ?戰(zhàn)略開始時(shí)就像花園的種子一樣生長，不象番茄在溫室里培育。 ?漸進(jìn)主義對(duì)戰(zhàn)略的解釋： （ 1）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是在執(zhí)行中不斷完善的過程，即戰(zhàn)略家是不斷學(xué)習(xí)的過程（ 2）是戰(zhàn)略家思想付之于世的過程，戰(zhàn)略家在實(shí)施中，利用政治手段以漸進(jìn)的方式在復(fù)雜的組織中展開戰(zhàn)略策動(dòng) …… ?戰(zhàn)略家的任務(wù)就是有選擇的推動(dòng)人們朝著更廣泛的組織目標(biāo)前進(jìn) …… 在實(shí)施過程中，建立信任、擴(kuò)大支持、制度化和管理聯(lián)合等政治貫徹 ?成功的戰(zhàn)略管理者總會(huì)把理解、信任和責(zé)任的種子播進(jìn)那個(gè)形成創(chuàng)建戰(zhàn)略的過程中 …… 他們引導(dǎo)戰(zhàn)略朝著彈性應(yīng)用的方向發(fā)展的動(dòng)力和心理上的責(zé)任。 主要代表人物 ?卡爾 .馬克思 ? 約瑟夫 .熊彼特 ? 彼得 .德魯克 ? 科爾 ?科林斯和摩爾 《組織的締造者》、《從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)》 戰(zhàn)略制定前提 ?基于企業(yè)家的直覺、判斷、洞察力和遠(yuǎn)見 ?戰(zhàn)略的制定 深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的 ?企業(yè)家式的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，這個(gè)位置是收保護(hù)的、不受市場競爭的沖擊 適用范圍 ?新創(chuàng)辦型的企業(yè) ?處于困境中的組織（不論是商業(yè)性的還是非商業(yè)性的 ?許多不斷進(jìn)步的小企業(yè) 存在不足 ?用以形成遠(yuǎn)見的建議沒有具體到能夠使用的程度 ?遠(yuǎn)見把管理人員的思維緊緊的束縛在一個(gè)方向上，而忽視其他情況的變化 ?企業(yè)的前進(jìn)或發(fā)展依賴于個(gè)別天才人物，其他人只是熱情的執(zhí)行者，企業(yè)造成“獨(dú)立和服從性文化”，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新和復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程 ?企業(yè)家遠(yuǎn)見的建議同時(shí)限制了“某些特定人物的學(xué)習(xí)和實(shí)施策略的注意力”而這些人都是成功處理將來未知情況的人 主要貢獻(xiàn) 分析模型 上 下 后 前 看穿 遠(yuǎn) 側(cè) ?上： “坐著直升飛機(jī)向下俯瞰”，“森林就象一張地毯”，從全局把握戰(zhàn)略方向，不至于“只見樹木不見森林” ?下： 戰(zhàn)略管理者就向在雜草叢生的地方尋找鉆石，也即戰(zhàn)略管理者通過艱苦而復(fù)雜的挖掘工作，尋找到戰(zhàn)略思想的“珠寶” ?前： 任何戰(zhàn)略都是在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的發(fā)展和變化，它適應(yīng)未來環(huán)境變化的計(jì)劃和目標(biāo) ?后： 戰(zhàn)略思想的起源基于過去的戰(zhàn)略實(shí)施效果 ?側(cè)： 戰(zhàn)略思想是與傳統(tǒng)觀念、行業(yè)中的某些慣例和方法作挑戰(zhàn)的結(jié)果，是與別的組織相區(qū)別開來而適合自己組織要求的變革過程，這就是從側(cè)面看 ?遠(yuǎn)：主要根據(jù)過去的戰(zhàn)略環(huán)境而對(duì)未來環(huán)境不連續(xù)性的一種預(yù)測，它是構(gòu)造未來發(fā)展藍(lán)圖 ?看穿：戰(zhàn)略思想形成的目的或戰(zhàn)略規(guī)劃的目的主要通過洞察力、創(chuàng)造力，“把物體看穿”，才能達(dá)到制定這里的目的 模型注解 企業(yè)家是大象上的騎手 企業(yè)家精神 ?企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營思想的提供者，具有直覺判斷力、豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力和遠(yuǎn)見卓識(shí)的創(chuàng)造力 …… 企業(yè)家作色 ?企業(yè)家是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造者、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)管理者