【正文】 萬計，但由于在理論創(chuàng)新上沒有重大突破，只是重復設計學派的基本模式的一些觀點，因而其影響力逐漸衰退 主要代表人物 ? .安索夫（ H. Igor Ansoff） 《 公司戰(zhàn)略》（ 1965年） ? 彼德 . 安倫茲 （ Peter. Lorange） ? 喬治 . 斯坦納 《最高管理層的規(guī)劃》（ 1969） ? 申德爾 (Schendel)和霍弗（ Hofer） 《 戰(zhàn)略管理》 （ 1979） 戰(zhàn)略制定前提 ?主要以定量技術分析為主 ?戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主 適用范圍 ?環(huán)境穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?戰(zhàn)略可以預見而且能被組織控制 存在不足 ? 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行分離，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力 ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程過于程序化，缺乏隨機性、動態(tài)性、靈活性 主要貢獻 奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃技術分析方法的基礎 理論分析模型 斯坦納戰(zhàn)略規(guī)劃模型 組織基本的社會經濟目標 高層管理人員的價值觀 企業(yè) SWOT分析 規(guī)劃學習過程 可行性檢測 戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃 中期規(guī)劃和計劃 短期規(guī)劃和計劃 組織結構設計和計劃實施 對計劃執(zhí)行的回顧和評估 企業(yè)使命 長期目標 政策 戰(zhàn)略 亞目標 亞政策 亞戰(zhàn)略 目標 /目的程序策略性的計劃 程序化的計劃 前提條件 規(guī)劃 執(zhí)行和檢查 目標 企業(yè) SWOT 公司戰(zhàn)略定位 競爭戰(zhàn)略定位 職能戰(zhàn)略定位 政策 。下級成員也很少參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程?。? 戰(zhàn)略產生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程。盡管定位學派更注重外部環(huán)境分析、成熟產業(yè)研究，而相對忽視企業(yè)內部資源 /能力分析以及對不成熟行業(yè)、不穩(wěn)定行業(yè)、相對壟斷性行業(yè)研究還不系統 主要代表人物 ? 孫武 《孫子兵法》 ? [德國 ] 馮 .克勞塞維茨 《戰(zhàn)爭論》 ? [美國 ]科勒尼爾 .哈里 .薩默爾 《論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭全貌》 ? 波士頓集團 《波士頓矩陣》《學習曲線》 ? 邁克爾 .波特 《 競爭戰(zhàn)略》（ 1980年） 《 競爭優(yōu)勢》（ 1985年） 《 國家競爭優(yōu)勢》（） ?約瑟夫 .蘭佩爾 《博弈論》 戰(zhàn)略制定前提 ?主要以定量技術分析為主 ?戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主 ?更注重外部環(huán)境分析 適用范圍 ?環(huán)境相當確定和穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?產業(yè)相對很成熟，有大量的分析數據作支持 存在不足 ? 把戰(zhàn)略看成受很強約束條件限制的、具有固定程式的一個位置，而不是觀念 ?思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力 ?太注重外部環(huán)境分析，而忽視企業(yè)內部資源能力研究 主要貢獻 為戰(zhàn)略學術研究創(chuàng)造了一套強有力理論工具 戰(zhàn)略制定的前提條件 戰(zhàn)略審批 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施 思考與行動分離?。? 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施脫節(jié)??！ 戰(zhàn)略形成自上而下?。? ？ 定位學派第一個發(fā)展高潮 — 定位學派歷史起源 戰(zhàn)場 商場 孫武 馮 .克勞塞維茨 《戰(zhàn)爭論》 《孫子兵法》 科勒尼爾 .哈里 .薩默爾 《論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭全貌》 羅伯特 .凱茲 詹姆斯 .布萊恩 .奎因 戰(zhàn)略就是將資源集中到公司有著強大優(yōu)勢的領域，依靠優(yōu)勢獲得領先地位 有效戰(zhàn)略是圍繞少數幾個觀念概念和觀念而發(fā)展形成的，它給企業(yè)帶來凝聚力、平衡力和重點。注意力放在通用戰(zhàn)略上、既定行業(yè)上、已形成的集團上、已硬化的數據上，而不是打破常規(guī)的創(chuàng)新模式上。但總體來說，企業(yè)家學派主要扎根于管理領域來發(fā)展的。如果真如此，將會導致以后出現的頻率減低。在某種程度上，心理有自己的內心世界 —按照自己的認知能力前進 環(huán)境 類型 釋義 客觀環(huán)境 環(huán)境是具體的、客觀的、獨立的、即定的、即將發(fā)生的、外部的 ……環(huán)境分析就是尋找或發(fā)現尚未發(fā)現的東西 ……形成相應戰(zhàn)略 想象環(huán)境 戰(zhàn)略家永遠受有限的理性和對環(huán)境不完全認知的誘惑 ……現實就是盡量減少錯誤知覺與真實環(huán)境的差異 改造環(huán)境 組織和環(huán)境是介紹活動模型的有利工具 ……世界是由模糊經驗組成的 ……戰(zhàn)略家決心用活動的聯系和模型尋找機遇 …… 環(huán)境很重要，但戰(zhàn)略家（行業(yè)經理者）都置身于環(huán)境之中，將面對處境、壓力和不確定因素 ……用自己的行動而不是環(huán)境來解釋處境 ……戰(zhàn)略家具有想象力、創(chuàng)造力和藝術性 ……創(chuàng)造性的適應環(huán)境，明確我們是誰？什么對我們重要？我們做什么？我們不做什么？并定期檢查這些限制 對認識學派的評價 認識學派不如定位學派的決定強；比計劃學派更富有個性…… 戰(zhàn)略家不是僅僅從環(huán)境機遇中尋找戰(zhàn)略，或被動的進入既定的環(huán)境，相反，他們要在這個十分復雜以致很難完全了解的險 惡世界中拼搏奮斗 …… 他們運用集體的智慧形成戰(zhàn)略，并把它付諸實施 …… 適用范圍 學習學派 學習學派發(fā)展歷史及主要代表人物 關鍵要素 內容簡介 發(fā)展歷史 學習學派起源于 20世紀 60年代，由查理 .林德布羅姆發(fā)表的《蒙混過關的科學》的作為該學派的開始，到了 1967年，詹姆斯 .布雷恩 .奎因撰寫《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》作為該學派的新起點，進一步發(fā)揚光大了該理論， 主要代表人物 ? 查爾斯 .林德布羅姆 《蒙混過關的科學》 （ 1959年） ? .拉普 《出色的管理者不制定決策》 ? 詹姆斯 .布雷恩 .奎因 《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》 ? 戰(zhàn)略制定前提 適用范圍 存在不足 主要貢獻 前提條件 ?組織戰(zhàn)略具有復雜和難以預測的特性，經常伴隨著對戰(zhàn)略而言必不可缺的知識庫的傳播，同時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略指定首先采取不斷學習的過程的形式 ?領導者必須學習，而且有時是主要學習者，但更經常都是集體學習；在多數組織中都有許多戰(zhàn)略家 ?學習是應急的方式，學習的行為可以激起人們對過去的回憶 …… 戰(zhàn)略主動性可以屬于任何能力和條件去學習的人 … 成功的開端總能創(chuàng)造出一些經驗，這些經驗集中成一種模式，成為應急戰(zhàn)略，一旦確定就成為深思熟慮的戰(zhàn)略 ?領導的作用不在是預想深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學習過程 ?戰(zhàn)略首先作為行為模式出現，只是后來才成為未來的計劃，并最后變成指導總體行為的觀念 學習學派發(fā)展背景 思考 行動 戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略貫徹 學習！ 戰(zhàn)略不僅對變化進行管理，而且通過變化進行管理??！ 程式化戰(zhàn)略只有 10%可以實際執(zhí)行??！ ？ 聰明的蜜蜂與愚蠢的蒼蠅的故事 學習模式 — 邏輯漸進主義 ?真正的戰(zhàn)略會使內部決定和外部因素結合起來發(fā)展，為最高管理層中的行動建立一個新的、廣泛共享的統一意見 …… 在行動中逐漸流向一個有意識的戰(zhàn)略 ?當計劃沒有描述它們如何形成戰(zhàn)略時，漸進主義會促成戰(zhàn)略的形成，正是漸進主義中潛在的邏輯將戰(zhàn)略的各個部分組合在一起。戰(zhàn)略規(guī)定和戰(zhàn)略執(zhí)行不斷融合成了戰(zhàn)略管理的中心 ?在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高層管理者會有意識的組織論壇或抽出時間讓組織人員討論面臨的問題，找出解決方案，客觀評價和優(yōu)選被選方案…… 建立信息數據庫 ?戰(zhàn)略并非線性過程，戰(zhàn)略有效性并不在于它的清晰或它的嚴禁結構，而在于當新機會或新推動力出現時，它能捕捉到、處理未知事件，集中有效利用資源 ?有意識的結構彈性。他們在缺乏主要領導層的意圖和共同的意圖指揮的情況下，在自身的行動中形成一個模式。戰(zhàn)略可以在擁有學習能力并有支持能力的資源的任何地方生根發(fā)芽 ….. ?戰(zhàn)略有時候一個遇到良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式 …. 另一些時候，一些行動會通過不同的人之間的調整而集中于一個戰(zhàn)略主題，無論這些行動是逐個發(fā)生的還是同時發(fā)生的 . ?這些戰(zhàn)略被集體所接受時，就成了組織戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略制定過程是一個計劃與分析、學習與認識的過程，是個人、集團以及聯盟之間討價還價和折中妥協的談判過程，是組織在環(huán)境不確定因素條件下，各種觀念、目標達成一致，資源分配優(yōu)化的過程…… 戰(zhàn)略 “政治叛亂” 不求取代領袖，只是改變組織功能的某個方面 公司戰(zhàn)略 ？ 目標 ?組織在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行過程中一直是不同利益集團的較量，制衡是關鍵，否則會出現政策滑移、政策轉移。 ?政策轉移：隨時間推移，作出一系列或多或少合理的適應性調整 … 逐漸引起變化，最終基本上改變“原有的意圖” ?微觀權利就是組織內部個人或集團利益的相互博弈。組織權利愈分散，政治手段伴隨其中的可能性就愈大 ?深思熟慮戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現。 ?政治隨時伴隨戰(zhàn)略之中，主要是正式領導之外的一些集團能夠顯示出足夠的實力從政治上將其意志強加給組織。例如“少壯牌激進分子”和抵制新技術的“老近衛(wèi)軍”之間的政治之爭，誰勝利誰就制定戰(zhàn)略！ ?戰(zhàn)略是在政治進程中出現的，又在政治進程中調整戰(zhàn)略，此時的戰(zhàn)略一般都是應急戰(zhàn)略，而且主要以定位形式出現。 ?在戰(zhàn)略實現方面，主要通過權威來強加給組織的，對某個人來講可能是深思熟慮的戰(zhàn)略，但對組織來講是應急的，其結果可能可能完全改變原來的戰(zhàn)略意圖 ?在戰(zhàn)略實現方面，主要通過協商過程極其類似的方法一步一步的到達目的的。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來實施對策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識，以便能獨立控制它 老板對策 通過老板對那些沒有權利或權利很小的人行使合法權利來建立權利基礎；經理人可以用正式權利指揮下級或公務員對公民行使權利等 直線經理對參謀對策 一種手足相爭的對策，不僅用于增強個人權利，而且要擊敗對手。 敵對陣營對策 主要是建立聯盟對策或建立帝國對策的兩大集團之間的競爭。組織確保最強的成員上升到領袖的位置：一方面權利偏愛簡單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。 達爾文方式 百家爭鳴方式 變革方式 主動方式 政治利益的不同方式 ?鼓勵和提倡“百家爭鳴”。 ?主要通過形成企業(yè)文化、搭建信息平臺，確保一個問題的所有方面都得到充分辯論。 ?組織固有的模式引起“變革”的動力。高級管理者經常運用政治來使他們的決策得以接受，通過聯盟鋪平他們前進道路 職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。你的職業(yè)是對你和你的朋友的提升是陰險的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。 ?令人滿意： ?一般化： ?焦點集中于高層次問題： 控制聯盟行為 采取直接行動反對對立聯盟 企業(yè)的目的主要是生產商品和提供服務，而不是提供彼此相互角斗的競技場??！ 宏觀權利 ?宏觀權利： 就是反映組織及其環(huán)境之間的相互依賴性。例如合并在定位學派中被認為經濟戰(zhàn)略，而在權利學派則被認為是出于政治目的 — 權利和控制而采取的一種政治手段，同樣，企業(yè)破產則認為是有預謀的戰(zhàn)略 ?組織受外部影響的程度主要取決于企業(yè)的權利體系，即企業(yè)相關利益者的權利集權程度 …… ?組織之間關聯性愈來愈強，尤其對其活動影響力愈強的不同利益集團的交流日益加強，組織間的這種影響更多的由組織制度、政治協調來進行管理 …… 基本戰(zhàn)略 ?組織不應試圖一舉解決相互對立的各種需求，而是依次解決它們。當公司瀕臨破產，職工就放棄增加工資，債權人供應商也愿意遭受損失支持下去 …… ?公務員提高工資與當地居民降低稅收的要求放置在一起，同樣企業(yè)員工的薪酬待遇與營銷人員的努力程度密切相關 …… 宏觀權利 — 企業(yè)相關利益者分析 利益相關者 股東 顧客 雇員 政府 競爭對手 社區(qū) 行業(yè)協會 供應商 ?企業(yè)利益相關者行為分析： （ 1）現實的可以觀察的行為；（ 2）合作潛力；（ 3）競爭威脅 ?企業(yè)利益相關者行為解釋： 主要指經理人員置身于企業(yè)相關利益者位置，站在企業(yè)相關利益者角度去嘗試和領會 ?聯盟分析：在幾個企業(yè)利益相關者之間尋求可能的聯盟。實際上文化學派真正發(fā)展是在 20世紀 80年代，被瑞典之派所發(fā)揚光大，主要以艾瑞克 .萊恩曼為代表。觀念植根于集體意識之中（未必被闡述）并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并用做競爭優(yōu)勢。在此以前，毫無疑問的是組織信念就暴露出來并受到挑戰(zhàn)。這段時期會導致新的戰(zhàn)略觀念產生，常常是新舊觀念的混合，并在實驗中積累，依據這種戰(zhàn)略觀念進行決策。 存在不足 概念模糊性 觀念停滯性 優(yōu)勢混同性 把戰(zhàn)略的優(yōu)勢與組織獨特性等同起來，資源為本理論強化了這種認識。但行為不連續(xù)的“職業(yè)經理人”很容易打破現有的文化，但在重新構建一個新的文化卻難上加難…… 適用范圍