【正文】 這段時期會導致新的戰(zhàn)略觀念產生，常常是新舊觀念的混合，并在實驗中積累，依據這種戰(zhàn)略觀念進行決策。當公司瀕臨破產，職工就放棄增加工資，債權人供應商也愿意遭受損失支持下去 …… ?公務員提高工資與當?shù)鼐用窠档投愂盏囊蠓胖迷谝黄?，同樣企業(yè)員工的薪酬待遇與營銷人員的努力程度密切相關 …… 宏觀權利 — 企業(yè)相關利益者分析 利益相關者 股東 顧客 雇員 政府 競爭對手 社區(qū) 行業(yè)協(xié)會 供應商 ?企業(yè)利益相關者行為分析： （ 1）現(xiàn)實的可以觀察的行為；（ 2）合作潛力；（ 3）競爭威脅 ?企業(yè)利益相關者行為解釋： 主要指經理人員置身于企業(yè)相關利益者位置，站在企業(yè)相關利益者角度去嘗試和領會 ?聯(lián)盟分析：在幾個企業(yè)利益相關者之間尋求可能的聯(lián)盟。高級管理者經常運用政治來使他們的決策得以接受，通過聯(lián)盟鋪平他們前進道路 職業(yè)分為兩種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。組織確保最強的成員上升到領袖的位置：一方面權利偏愛簡單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。例如“少壯牌激進分子”和抵制新技術的“老近衛(wèi)軍”之間的政治之爭，誰勝利誰就制定戰(zhàn)略！ ?戰(zhàn)略是在政治進程中出現(xiàn)的，又在政治進程中調整戰(zhàn)略，此時的戰(zhàn)略一般都是應急戰(zhàn)略，而且主要以定位形式出現(xiàn)。而戰(zhàn)略制定過程是一個計劃與分析、學習與認識的過程，是個人、集團以及聯(lián)盟之間討價還價和折中妥協(xié)的談判過程，是組織在環(huán)境不確定因素條件下，各種觀念、目標達成一致，資源分配優(yōu)化的過程…… 戰(zhàn)略 “政治叛亂” 不求取代領袖，只是改變組織功能的某個方面 公司戰(zhàn)略 ？ 目標 ?組織在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行過程中一直是不同利益集團的較量，制衡是關鍵，否則會出現(xiàn)政策滑移、政策轉移。在某種程度上，心理有自己的內心世界 —按照自己的認知能力前進 環(huán)境 類型 釋義 客觀環(huán)境 環(huán)境是具體的、客觀的、獨立的、即定的、即將發(fā)生的、外部的 ……環(huán)境分析就是尋找或發(fā)現(xiàn)尚未發(fā)現(xiàn)的東西 ……形成相應戰(zhàn)略 想象環(huán)境 戰(zhàn)略家永遠受有限的理性和對環(huán)境不完全認知的誘惑 ……現(xiàn)實就是盡量減少錯誤知覺與真實環(huán)境的差異 改造環(huán)境 組織和環(huán)境是介紹活動模型的有利工具 ……世界是由模糊經驗組成的 ……戰(zhàn)略家決心用活動的聯(lián)系和模型尋找機遇 …… 環(huán)境很重要，但戰(zhàn)略家（行業(yè)經理者）都置身于環(huán)境之中，將面對處境、壓力和不確定因素 ……用自己的行動而不是環(huán)境來解釋處境 ……戰(zhàn)略家具有想象力、創(chuàng)造力和藝術性 ……創(chuàng)造性的適應環(huán)境，明確我們是誰？什么對我們重要？我們做什么？我們不做什么？并定期檢查這些限制 對認識學派的評價 認識學派不如定位學派的決定強；比計劃學派更富有個性…… 戰(zhàn)略家不是僅僅從環(huán)境機遇中尋找戰(zhàn)略，或被動的進入既定的環(huán)境，相反，他們要在這個十分復雜以致很難完全了解的險 惡世界中拼搏奮斗 …… 他們運用集體的智慧形成戰(zhàn)略，并把它付諸實施 …… 適用范圍 學習學派 學習學派發(fā)展歷史及主要代表人物 關鍵要素 內容簡介 發(fā)展歷史 學習學派起源于 20世紀 60年代，由查理 .林德布羅姆發(fā)表的《蒙混過關的科學》的作為該學派的開始，到了 1967年，詹姆斯 .布雷恩 .奎因撰寫《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》作為該學派的新起點，進一步發(fā)揚光大了該理論， 主要代表人物 ? 查爾斯 .林德布羅姆 《蒙混過關的科學》 （ 1959年） ? .拉普 《出色的管理者不制定決策》 ? 詹姆斯 .布雷恩 .奎因 《應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》 ? 戰(zhàn)略制定前提 適用范圍 存在不足 主要貢獻 前提條件 ?組織戰(zhàn)略具有復雜和難以預測的特性，經常伴隨著對戰(zhàn)略而言必不可缺的知識庫的傳播，同時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略指定首先采取不斷學習的過程的形式 ?領導者必須學習，而且有時是主要學習者，但更經常都是集體學習；在多數(shù)組織中都有許多戰(zhàn)略家 ?學習是應急的方式，學習的行為可以激起人們對過去的回憶 …… 戰(zhàn)略主動性可以屬于任何能力和條件去學習的人 … 成功的開端總能創(chuàng)造出一些經驗，這些經驗集中成一種模式，成為應急戰(zhàn)略，一旦確定就成為深思熟慮的戰(zhàn)略 ?領導的作用不在是預想深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學習過程 ?戰(zhàn)略首先作為行為模式出現(xiàn)，只是后來才成為未來的計劃，并最后變成指導總體行為的觀念 學習學派發(fā)展背景 思考 行動 戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略貫徹 學習！ 戰(zhàn)略不僅對變化進行管理，而且通過變化進行管理?。? 程式化戰(zhàn)略只有 10%可以實際執(zhí)行??！ ？ 聰明的蜜蜂與愚蠢的蒼蠅的故事 學習模式 — 邏輯漸進主義 ?真正的戰(zhàn)略會使內部決定和外部因素結合起來發(fā)展，為最高管理層中的行動建立一個新的、廣泛共享的統(tǒng)一意見 …… 在行動中逐漸流向一個有意識的戰(zhàn)略 ?當計劃沒有描述它們如何形成戰(zhàn)略時，漸進主義會促成戰(zhàn)略的形成，正是漸進主義中潛在的邏輯將戰(zhàn)略的各個部分組合在一起。盡管定位學派更注重外部環(huán)境分析、成熟產業(yè)研究，而相對忽視企業(yè)內部資源 /能力分析以及對不成熟行業(yè)、不穩(wěn)定行業(yè)、相對壟斷性行業(yè)研究還不系統(tǒng) 主要代表人物 ? 孫武 《孫子兵法》 ? [德國 ] 馮 .克勞塞維茨 《戰(zhàn)爭論》 ? [美國 ]科勒尼爾 .哈里 .薩默爾 《論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭全貌》 ? 波士頓集團 《波士頓矩陣》《學習曲線》 ? 邁克爾 .波特 《 競爭戰(zhàn)略》（ 1980年） 《 競爭優(yōu)勢》（ 1985年） 《 國家競爭優(yōu)勢》（） ?約瑟夫 .蘭佩爾 《博弈論》 戰(zhàn)略制定前提 ?主要以定量技術分析為主 ?戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主 ?更注重外部環(huán)境分析 適用范圍 ?環(huán)境相當確定和穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?產業(yè)相對很成熟，有大量的分析數(shù)據作支持 存在不足 ? 把戰(zhàn)略看成受很強約束條件限制的、具有固定程式的一個位置，而不是觀念 ?思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力 ?太注重外部環(huán)境分析，而忽視企業(yè)內部資源能力研究 主要貢獻 為戰(zhàn)略學術研究創(chuàng)造了一套強有力理論工具 戰(zhàn)略制定的前提條件 戰(zhàn)略審批 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施 思考與行動分離??！ 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施脫節(jié)??！ 戰(zhàn)略形成自上而下??！ ？ 定位學派第一個發(fā)展高潮 — 定位學派歷史起源 戰(zhàn)場 商場 孫武 馮 .克勞塞維茨 《戰(zhàn)爭論》 《孫子兵法》 科勒尼爾 .哈里 .薩默爾 《論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭全貌》 羅伯特 .凱茲 詹姆斯 .布萊恩 .奎因 戰(zhàn)略就是將資源集中到公司有著強大優(yōu)勢的領域，依靠優(yōu)勢獲得領先地位 有效戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個觀念概念和觀念而發(fā)展形成的，它給企業(yè)帶來凝聚力、平衡力和重點。 戰(zhàn)略歷程 北大縱橫管理咨詢公司 瞎子摸象的故事 有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻” 有人摸著大象的耳朵，說到：“大象像一把扇子” 有人摸著大象的尾巴，說到：“大象像一條繩子” 有人摸著大象的象牙，說到：“大象像一支矛” ?盡管每一部分都是正確的，但整體來看卻是可笑！ ?從來沒有人用全局的眼光審視大象，只是簡單部分的拼湊和局部相加 戰(zhàn)略：企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃 什么是戰(zhàn)略？ 計劃 模式 定位 觀念 已實現(xiàn)的戰(zhàn)略 空想戰(zhàn)略 應急戰(zhàn)略 戰(zhàn)略學派的紛爭 戰(zhàn)略學派 說明性戰(zhàn)略流派 描述性戰(zhàn)略流派 結構性戰(zhàn)略流派 設計學派 計劃學派 定位學派 企業(yè)家學派 認識學派 學習學派 權利學派 文化學派 環(huán)境學派 結構學派 十大學派的演化 企業(yè)家 認識 學習 權利 文化 結構 環(huán)境 1965年 1970年 1975年 1980年 1985年 1990年 1995年 1965年 1970年 1975年 1980年 1985年 1990年 1995年 活動規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領域內受關注的程度） 活動規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領域內受關注的程度） 定位學派 計劃學派 設計學派 戰(zhàn)略學派概要 — 根基 設計學派 計劃學派 定位學派 企業(yè)家學派 認識學派 學習學派 權利學派 文化學派 環(huán)境學派 結構學派 學派根基 起源 Selznick1957,后來的Andrews1965 Ansoff1965 70年代中Purdue以及 1980、1985年 Peter Schu1950，mpeter1959及其他經濟學者 Simon1941957 Lindblom1951968 Cyert March 1963Weick1969 Quinn1980 Allison 1971PfefferSalancik1978 Astley1984 60年代Rhenman Normann Hannan Freeman1977 Chandler 196270年代的McGill MintzbergMiller 學科基礎 無 與工程學、城市規(guī)劃學、系統(tǒng)理論、控制理論有一定聯(lián)系 經濟學、產業(yè)組織學、軍事歷史學 無 心理學 無 政治學 人類學 生物學、政治社會學 歷史系 倡導和支持者 案例研究教師、領導權嗜好者 職業(yè)經理、MBA、 參謀機構（尤其財務）、顧問政府審計官 分析人員、咨詢結構和軍事學者（美國最盛行） 知名商業(yè)出版社、浪漫個人主義者、小企業(yè)人士 信息系統(tǒng)鼓吹者、有心理學嗜好者 使用于實踐性、不確定性 適應性人士（日本、北美盛行） 喜歡權利、政治智謀的人士（法國盛行） 社會精神和集體的人士（北歐和日本盛行） 人口生態(tài)學家、一些組織理論家、一般的分析人士和實證主義者 一般的歸納者和綜合者、變革人士（美國德國、荷蘭） 戰(zhàn)略學派概要 — 根基 設計學派 計劃學派 定位學派 企業(yè)家學派 認識學派 學習學派 權利學派 文化學派 環(huán)境學派 結構學派 學派象征性動物 蜘蛛 松鼠 水牛 狼 貓頭鷹 猴子 獅子 孔雀 鴕鳥 變色龍 預期的要點 適合 形式化 分析 展望 塑造 學習 掠取 聯(lián)合 處理 結合 /改造 實現(xiàn)的要點 思考（戰(zhàn)略決策作為案例研究） 規(guī)劃（而非程式化） 計算（而非創(chuàng)作或委派） 集權（然后希望） 擔憂或希望（在兩者都不能妥善處理） 賭博（而非追求） 囤積（而非分享） 維持（而非改變） 投降（而非面對） 匯總，徹底變革（而非細分差別化、適應） 信奉的格言 三思而后行 及時處理，事半功倍 讓事實來說話吧，媽的 帶我們見你的頭 一旦我們相信了就會看到 失敗了再來 當心第一 蘋果掉下來的地方不會離樹太遠 要看情況而定 任何事都有個季候。集中力量朝著一個明確的方向進攻，通過細分市場占領制高點，以此為基礎進行擴張，占領更大的市場 … 通用電氣公司 艾利斯 — 查默斯公司 西屋公司 企業(yè)累計產量（兆瓦） 每兆瓦直接成本 學習曲線 BCG矩陣 企業(yè)當前市場占有率 高 低 高 低 企業(yè)銷售額增長潛力 定位學派第二個發(fā)展高潮 — 咨詢業(yè)的促進與發(fā)展 通過 BCG矩陣、學習曲線宣揚了企業(yè)競爭規(guī)則 定位學派第三個發(fā)展高潮 — 經驗命題的發(fā)展 利 潤 利 潤 內部后勤 生產經營 外部后勤 營銷 商務支持 和 客戶服務 人力資源：人力資源管理開發(fā) 技術活動：研究、開發(fā)、設計 基礎性活動：計劃、財務、管理信息系統(tǒng)、法律 支持性活動 基本活動 波特價值鏈 波特通用戰(zhàn)略 降低成本 產品差異 廣闊目標市場 狹窄目標市場 競爭區(qū)域 成本優(yōu)勢