【正文】 …… 基本戰(zhàn)略 ?組織不應試圖一舉解決相互對立的各種需求，而是依次解決它們。 ?組織固有的模式引起“變革”的動力。 敵對陣營對策 主要是建立聯(lián)盟對策或建立帝國對策的兩大集團之間的競爭。 ?政治隨時伴隨戰(zhàn)略之中，主要是正式領導之外的一些集團能夠顯示出足夠的實力從政治上將其意志強加給組織。戰(zhàn)略可以在擁有學習能力并有支持能力的資源的任何地方生根發(fā)芽 ….. ?戰(zhàn)略有時候一個遇到良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式 …. 另一些時候，一些行動會通過不同的人之間的調整而集中于一個戰(zhàn)略主題，無論這些行動是逐個發(fā)生的還是同時發(fā)生的 . ?這些戰(zhàn)略被集體所接受時，就成了組織戰(zhàn)略。如果真如此，將會導致以后出現(xiàn)的頻率減低。下級成員也很少參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程?。? 戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程。它是以 SWOT分析為基礎，倡導“企業(yè)內外匹配”為座右銘的。 結論 戰(zhàn)略不是觀念！！ 戰(zhàn)略是位置！！ 適用范圍 ?環(huán)境相當確定和穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?有充分的數(shù)據(jù)支持 說明性戰(zhàn)略流派主要特點 設計學派 計劃學派 定位學派 主要觀點 戰(zhàn)略是觀念，鼓勵戰(zhàn)略進行創(chuàng)造性的設計 戰(zhàn)略是固定程式的行動計劃 戰(zhàn)略是具有約束條件的、固定程式的一個位置 前提條件 ?戰(zhàn)略形成是有意識深思熟慮的思維過程 ?首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家 ?戰(zhàn)略形成的模式必須是保持簡單和非正式 ?戰(zhàn)略是個性化設計的最佳成果之一 ?戰(zhàn)略是完整的觀念 ?戰(zhàn)略應該是明確的，為此它必須保持簡單 ?戰(zhàn)略是獨特的、內容豐富的、明確的而簡單的戰(zhàn)略制定好后，才能被執(zhí)行 ?主要以定量技術分析為主 ?戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主 以外部定量分析為基礎，運用系統(tǒng)的戰(zhàn)略工具，采取自上而下的戰(zhàn)略制定程序而制定 重要貢獻 為設計學派的“報信性觀點”（外部機遇與內部能力平衡性分析），為說明性流派奠定了理論基礎 奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃技術分析方法的基礎 提供系統(tǒng)的理論分析工具 適用范圍 ?組織正經(jīng)歷大的轉折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進入一個運行穩(wěn)定的階段 ?環(huán)境穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?戰(zhàn)略可以預見而且能被組織控制 ?環(huán)境相當確定和穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?產(chǎn)業(yè)相對很成熟，有大量的分析數(shù)據(jù)作支持 主要不足 ? 思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié) ?戰(zhàn)略實施缺乏學習性、靈活性 ?戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行分離，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力 ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程過于程序化，缺乏隨機性、動態(tài)性、靈活性 ?把戰(zhàn)略看成受很強約束條件限制的、具有固定程式的一個位置，而不是觀念 ?思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力 ?太注重外部環(huán)境分析，而忽視企業(yè)內部資源能力研究 企業(yè)家學派 企業(yè)家學派發(fā)展歷史及主要代表人物 關鍵要素 內容簡介 發(fā)展歷史 企業(yè)家學派起源于經(jīng)濟學，卡爾 .馬克思認為企業(yè)家是經(jīng)濟和技術變化的原動力，后來約瑟夫 .熊彼特充分發(fā)展了企業(yè)家學派，企業(yè)的行為不是以利潤最大化為目的而是對變化環(huán)境的戰(zhàn)略意圖，因而充分肯定了企業(yè)家的作用。理性要求管理者有意識的設計組織彈性并創(chuàng)造足夠的資源緩沖區(qū)，在出現(xiàn)重要機會或出現(xiàn)危機時，以及時應對 … 縮短專家和高層管理者之間的決策路線… 學習模式 — 鮑爾 博格曼戰(zhàn)略決策過程模式 定義 推動 戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略框架 核心過程 遮蓋過程 共同管理 新的冒險發(fā)展管理 小組領導的冒險管理者 概念形成過程或戰(zhàn)略推行程序 調節(jié) 授權 推理 構造 訓練代管 戰(zhàn)略建立 組織擁護 協(xié)商 技術和需求關系 戰(zhàn)略力量 概念的產(chǎn)生和秘密的獲得 提問 看門 深思熟慮戰(zhàn)略與應急戰(zhàn)略 戰(zhàn)略類型 主要特征 戰(zhàn)略形式 戰(zhàn)略來源 戰(zhàn)略意圖 計劃型 戰(zhàn)略源于正式計劃 存在明確的意圖，由主要領導層規(guī)定和表述，受到正規(guī)控制的支持以保證戰(zhàn)略在一種良性的、可控制的或可預見的環(huán)境中平穩(wěn)執(zhí) 戰(zhàn)略是極為深思熟慮的 企業(yè)家型 戰(zhàn)略產(chǎn)生于決策層的洞察力 戰(zhàn)略意圖存在于個別領導的個人看法中，并因此能適應新的良機；組織在領導者個人的控制之下，處于環(huán)境中被保護的位置之上 戰(zhàn)略一般是深思熟慮的，但在細節(jié)上是應急的 理念型 戰(zhàn)略源于共同信念 戰(zhàn)略意圖存在于所有行動者的集體看法中，同一種鼓動的形式，相對不可改變，通過灌輸或組織學習在進行規(guī)范的控制，組織總是主動對比環(huán)境 戰(zhàn)略相當深思熟慮 雨傘型 戰(zhàn)略來自于強制 只規(guī)定戰(zhàn)略目標和范圍，其他執(zhí)行者要輔以自身的經(jīng)驗和偏好，規(guī)定是有意識的，但定位是突現(xiàn)的 戰(zhàn)略被描述為有意識的應急戰(zhàn)略 過程型 戰(zhàn)略來自于過程 領導控制著戰(zhàn)略過程（如雇傭、組織結構等），將內容留給其他執(zhí)行者； 戰(zhàn)略部分是深思熟慮的，部分是有意識的應急戰(zhàn)略 無關型 戰(zhàn)略產(chǎn)生于組織的飛馳和工作項目 執(zhí)行者與組織中的其他人聯(lián)系松散。 微觀權利 — 政治與戰(zhàn)略的關系 深思熟慮戰(zhàn)略 應急戰(zhàn)略 政治 戰(zhàn)略 ?新戰(zhàn)略不僅是行動的指南，而且是權利關系的轉移信號。 微觀權利 — 組織政治領域的主張 ?組織是不同的個人和利益集團的聯(lián)合體 ?聯(lián)盟內的成員在價值觀信仰信息利益以及現(xiàn)實觀念等方面存在著持久的差異性 ?一些最重要的決定涉及稀少資源的配置 — 誰得到什么？ ?稀少資源和持久差異使沖突在組織動力學方面發(fā)揮了中心作用，因而使得權利成為最重要的資源 ?目標和決定產(chǎn)生于討價還價、協(xié)商以及運用手段在不同的企業(yè)利益相關者之間謀求地位 類別 釋意 組 織 中 的 政 治 對 策 叛亂對策 通常敵對權威或用來影響組織中的變革；下級參與者即那些最為看重正式權威得人使用 反叛亂對策 握有實權的人通過合法的政治手段來進行回擊，把叛亂者逐出“教會”資助對策 將個人依附于某個地位較高的人，表示忠誠，籍以獲得權利 建立聯(lián)盟對策 直線經(jīng)理或專家之間商定彼此相互支持的契約，以建立權利基礎，使自己得到提升 建立帝國對策 與下級合作建立權利基礎 預算對策 公開運用并相當清楚各項對策解釋規(guī)則，用于建立權利基礎 知識技能對策 真正的專家通過技能和知識來發(fā)揮作用，強調知識和技能的獨特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識秘密的方法。讓每一個聲音、每一種敵對攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。因而就存在：一個合法性，一種是非合法性 微觀權利 — 如何運用政治手段獲取戰(zhàn)略實施 主要手段 主要內容 注意事項 認識政治現(xiàn)實并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結果，高層管理當局必須認識它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團結、民主 認識中間管理層職責重要性 高層管理者不是萬能的，對技術知識和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 ……如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對，那么戰(zhàn)略實施效率和效果就急劇降低 ……日本人告訴我們：花時間構建好職責是很有價值的投資 決策民主化，提高參與度 學會運用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運用不同的方法和途徑可能獲得的結果非常類似，但高層管理者必須認識到取得成功的結果比注重所使用的方法更重要。到了 20世紀 90年代之后，資源為本理論進一步豐富和發(fā)展了文化學派，真正樹立建立了文化學派的地位 主要代表人物 ?安德魯 .佩蒂格魯、格里 .約翰、羅斯和里可斯、里格、洛爾施、比約克曼 ?艾瑞克 .萊恩曼（《長遠規(guī)劃的組織理論》）理查德 .諾曼（《管理中成長》）、赫德伯格、京森 ?伯杰 .沃納費爾德（《資源為本理論》）、普哈拉、哈默爾、杰伊巴內、科爾特、贊德、格蘭特 戰(zhàn)略制定前提 ?戰(zhàn)略形成是社會交互過程 ?個人通過文化適應或社會化過程來獲得這些信念，這個過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時也通過較為正規(guī)的教導來強化 ?組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 ?戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式 ?文化，尤其是觀念體系不被鼓勵戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內做一些立場的改變 適用范圍 ?具有“傳教式”性質、具有濃厚文化的組織 ?老牌大型組織，其停滯的文化加強了他們的長期戰(zhàn)略 ?適用于組織生活的特別時期（例如加強期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時期；也有助于再造時期的理解，即集體形成新觀念的時期，此時往往伴隨戰(zhàn)略轉變的文化變革） 存在不足 ?概念模糊性 ?觀念停滯性 ?優(yōu)勢混同性 主要貢獻 集體思維性、整體觀念、管理的連續(xù)性和文化的歷史性 前提條件 戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎上的 個人通過文化適應或社會化過程來獲得這些信念，這個過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時也通過較為正規(guī)的教導來強化 組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 結果，戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式。資源的模糊性可能有助于就是為什么成功的管理可不受挑戰(zhàn)的運行很長時間，而使得經(jīng)理們不知道何時及如何對他們進行挑戰(zhàn) …… 文化本身就是虛渺的，是一種理念性的，甚至無法用語言來描述的，它根植于組織群體之中 …… 因而使概念模糊不清，這種獨特性往往讓人難以把握和類比 …… 文化是凝重、既定的穩(wěn)固而持久的，贊成管理的連續(xù)性，常常對變革性觀念持穩(wěn)健性的意見，因而具有停滯性。因而戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即便沒有充分意識到） 文化，尤其是觀念體系不被鼓勵戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內做一些立場的改變 麥肯錫 7 S 模型 共享價 值觀 文化 技巧 技巧戰(zhàn)略 戰(zhàn)略結構 結構系統(tǒng) 系統(tǒng)風格 風格人員 人員 文化成為成功或優(yōu)秀企業(yè)的超級坐標中心 ?汽車文化：歐洲、美國、日本 ?飲食文化：可口可樂、麥當勞 …… 文化是企業(yè)資源的綜合體現(xiàn)，具有獨特的競爭優(yōu)勢 文化 信念和價 值觀 制度 物資 創(chuàng)造 創(chuàng)造 豐富、塑造了企業(yè)文化 文化競爭優(yōu)勢 價值性 稀缺性 不可模仿性 替代性 ?文化具有國家、民族、行業(yè)、地區(qū)、組織之分，在瞬息萬變的市場中，技術創(chuàng)新日益加快，客戶需求變化無常，企業(yè)別無選擇只能尋求內部潛在的豁利能力來保持方向感，外部環(huán)境無法給企業(yè)進行定位 戰(zhàn)略的改變是以文化為基礎 戰(zhàn)略轉移 現(xiàn)行信念體系解凍 實驗和調整 穩(wěn)定 在大多數(shù)情況下，巨大的變化都會出現(xiàn)組織信念體系和環(huán)境特征之間距離的加大，隨之戰(zhàn)略轉移就會產(chǎn)生 …… 一般來說，戰(zhàn)略專業(yè)最終要導致財務狀況惡化，帶來組織危機感。 ?戰(zhàn)略 是對外部環(huán)境的作用或協(xié)調，而不是反應。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。擁有正式?jīng)Q策權利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識技能的參謀顧問們的相互爭斗。 ?應急戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現(xiàn)。 戰(zhàn)略對組織而言是突現(xiàn)的，對執(zhí)行者而言是有意識的 統(tǒng)一型 戰(zhàn)略產(chǎn)生于統(tǒng)一意見 通過共同調整，執(zhí)行者集中于一種缺乏中心或共同的意圖但廣泛傳播模式 戰(zhàn)略相當應急 強制型 戰(zhàn)略源自于環(huán)境 環(huán)境通過直接強迫或間接的選取組織的選擇權取決于行為模式 戰(zhàn)略大部分是應急的，盡管被組織內在化或有意識的判斷 管理條理 專業(yè)鑒別 共同選擇 學生 行業(yè) 公眾 政體 捐獻者 政治機構 政治經(jīng)濟走向 授權機構 專業(yè)機構 使用者 垃圾罐模式 分析模式 共同利益學院模式 自我利益政治模式 專業(yè)機構的學習戰(zhàn)略模式 戰(zhàn)略形成模式 — 草根模式 草根模式 ?戰(zhàn)略開始時就像花園的種子一樣生長，不象番茄在溫室里培育。 主要代表人物 ?卡爾 .馬克思 ? 約瑟夫 .熊彼特 ? 彼得 .德魯克 ? 科爾 ?科林斯和摩爾 《組織的締造者》、《從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)》 戰(zhàn)略制定前提 ?基于企業(yè)家的直覺、判斷、洞察力和遠見 ?戰(zhàn)略的制定 深思熟慮的，又是隨機應變的 ?企業(yè)家式的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，這個位置是收保護的、不受市場競爭的沖擊 適用范圍 ?新創(chuàng)辦型的企業(yè) ?處于困境中的組織（不論是商業(yè)性的還是非商業(yè)性的 ?許多不斷進步的小企業(yè) 存在不足 ?用以形成遠見的建議沒有具體到能夠使用的程度