【正文】 ?遠見把管理人員的思維緊緊的束縛在一個方向上，而忽視其他情況的變化 ?企業(yè)的前進或發(fā)展依賴于個別天才人物，其他人只是熱情的執(zhí)行者，企業(yè)造成“獨立和服從性文化”，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新和復雜的學習過程 ?企業(yè)家遠見的建議同時限制了“某些特定人物的學習和實施策略的注意力”而這些人都是成功處理將來未知情況的人 主要貢獻 分析模型 上 下 后 前 看穿 遠 側 ?上： “坐著直升飛機向下俯瞰”，“森林就象一張地毯”，從全局把握戰(zhàn)略方向，不至于“只見樹木不見森林” ?下： 戰(zhàn)略管理者就向在雜草叢生的地方尋找鉆石，也即戰(zhàn)略管理者通過艱苦而復雜的挖掘工作，尋找到戰(zhàn)略思想的“珠寶” ?前： 任何戰(zhàn)略都是在原有戰(zhàn)略基礎上的發(fā)展和變化，它適應未來環(huán)境變化的計劃和目標 ?后： 戰(zhàn)略思想的起源基于過去的戰(zhàn)略實施效果 ?側： 戰(zhàn)略思想是與傳統(tǒng)觀念、行業(yè)中的某些慣例和方法作挑戰(zhàn)的結果，是與別的組織相區(qū)別開來而適合自己組織要求的變革過程，這就是從側面看 ?遠：主要根據過去的戰(zhàn)略環(huán)境而對未來環(huán)境不連續(xù)性的一種預測，它是構造未來發(fā)展藍圖 ?看穿：戰(zhàn)略思想形成的目的或戰(zhàn)略規(guī)劃的目的主要通過洞察力、創(chuàng)造力，“把物體看穿”，才能達到制定這里的目的 模型注解 企業(yè)家是大象上的騎手 企業(yè)家精神 ?企業(yè)家是企業(yè)經營思想的提供者，具有直覺判斷力、豐富的行業(yè)管理經驗、敏銳的洞察力和遠見卓識的創(chuàng)造力 …… 企業(yè)家作色 ?企業(yè)家是企業(yè)組織結構的創(chuàng)造者、現有組織結構管理者和毀滅者 ?企業(yè)家具有經濟冒險行為的膽識，其行動是革命性，只須短暫的時間就能指引方向 企業(yè)家思想 ?企業(yè)家的戰(zhàn)略思想在總體思路和方向上，是深思熟慮的，在具體細節(jié)上是隨機應變的 企業(yè)家品質 ?對控制權的渴求、對獨立自主的渴求、對成就的渴求、對權威的憤恨以及適度的冒險精神 …… 戰(zhàn)略制定特點 — 企業(yè)家在不確定因素中尋求快速發(fā)展 … 積極尋求發(fā)展機遇 企業(yè)家依靠個人能力，把時間用于及時發(fā)現機遇、抓住機遇上，而不是把時間消耗在“解決問題”上 權利主要集中于企業(yè)家 企業(yè)家主要的任務是處理例外事件，在不確定因素中領導企業(yè)向前發(fā)展 …… 41%26%5%28%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%沒有經營計劃 初步簡單計劃 有財務投資計劃 詳細經營計劃面對不確定因素 大部分企業(yè)家都是急于開拓型而不是守業(yè)型，企業(yè)擴張、經濟增長是企業(yè)家發(fā)展的使命 …… 經濟增長是企業(yè)家的首要任務 前提條件 ?戰(zhàn)略不僅是企業(yè)家的一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠見 ?戰(zhàn)略形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程，戰(zhàn)略形成應當植根于企業(yè)領導人的經驗和直覺中 ?企業(yè)家是一心一意甚至著迷般的發(fā)現遠見，在必要情況下，親自控制戰(zhàn)略的實施 ?企業(yè)家的戰(zhàn)略是 深思熟慮的，又是隨機應變的，在遠見的總體感覺上是深思熟慮的，在遠見展開的具體細節(jié)上是隨機應變的 ?組織是受企業(yè)領導人控制的，不管是個人所有創(chuàng)建時期的企業(yè)還是大型企業(yè)經營方針的轉變，組織結構都可以發(fā)生變化的 ?企業(yè)家式的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，這個位置是收保護的、不受市場競爭的沖擊 存在不足 ?尋找偉大的、有遠見的企業(yè)領導人 ?戰(zhàn)略和經營決策權都集中于首席執(zhí)行官手中 觀點 后果 企業(yè)需要掌握的是在什么情況下需要有遠見的、具有企業(yè)家氣質的領導能力及如何獲得這種能力？ ?用以形成遠見的建議沒有具體到能夠使用的程度 ?遠見把管理人員的思維緊緊的束縛在一個方向上，而忽視其他情況的變化 ?企業(yè)的前進或發(fā)展依賴于個別天才人物，其他人只是熱情的執(zhí)行者，企業(yè)造成“獨立和服從性文化”，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新和復雜的學習過程 ?企業(yè)家遠見的建議同時限制了“某些特定人物的學習和實施策略的注意力”而這些人都是成功處理將來未知情況的人 企業(yè)以企業(yè)家的個人健康和幻想為賭注?。? 發(fā)展趨勢 花費更多的時間和精力獲得有遠見的個別領導人，不如創(chuàng)建有遠見的組織 企業(yè)最偉大的創(chuàng)造性行為是創(chuàng)造企業(yè)自己以及它所代表的內涵??！ 適用范圍 ?新創(chuàng)辦型的企業(yè) ?處于困境中的組織（不論是商業(yè)性的還是非商業(yè)性的） ?許多不斷進步的小企業(yè) 認識學派 認識學派發(fā)展歷史及主要代表人物 關鍵要素 內容簡介 發(fā)展歷史 主要代表人物 ?赫伯特 .西蒙 ?馬克里達可斯 ?達漢姆和斯奇溫可 ?梅耶 — 布瑞格 戰(zhàn)略制定前提 適用范圍 存在不足 主要貢獻 前提條件 ?戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心理的認識過程 ? ? ? ? ?戰(zhàn)略表現為決定人們如何處理環(huán)境輸入信息的方法 — 概念、計劃、綱要和框架 ?輸入信息在認識地圖譯碼之前要經過各種各樣的歪曲過濾器，否則僅僅是對想象中存在的世界的解釋，換句話說，看到世界是可以構建的 ?作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時比較困難，在實際形成中偏重實用性而不是最優(yōu)化，當戰(zhàn)略不在可行時，也很難改變 決策制定中的偏見 偏見類型 偏見描述 尋求支持性證據 樂意收集支持特定結論的事實，不考慮反面材料 非持續(xù)性 不能運用同一決策標準對待類似情形 保守主義 不隨新信息和證據的出現而轉變（或轉變得很慢）自己的思維 前衛(wèi)性 最新事實優(yōu)于過去事實，較少考慮或忽略過去事實 適用性 依賴于易于回憶的特殊事件，不考慮其他相關信息 支持性 預測過分受原始信息的影響，原始信息在預測過程中的作用很大 錯誤關聯 認為模型是顯而易見的，和 /或兩個沒有關聯的變量隨意關聯 選擇知覺 人們傾向于以自己的背景和經驗看問題 回歸效應 一些現象出現頻率持續(xù)高可能是隨機原因使然。 程序 步驟 預算 戰(zhàn)略制定步驟 計劃體系 公司戰(zhàn)略 經營戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 資本程序 資本程序和作業(yè)程序 資本程序和作業(yè)程序 戰(zhàn)略體系 程序體系 目標體系 預算體制 戰(zhàn)略實施 總體目標 亞目標 此亞目標 最低級目標 如利潤 如收益成本 如銷售額 /成本 項目收益報表 部門收益和資金流動報表 職能預算和作業(yè)計劃 亞單位預算和作業(yè)計劃 行動規(guī)劃 績效控制 戰(zhàn)略制定的前提條件 目標 預算 程序 經營計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃過程主要是計劃人員全面負責， CEO很少參與，只是起到方案最后決策的“橡皮圖章”。 主要代表人物 ? 誹利浦 .塞茲尼克 《經營中的領導能力》 （ 1957年） ? 錢德勒 《戰(zhàn)略與結構》 （ 1962年） ? 哈佛商學院 《經營戰(zhàn)略：內容和案例》 （ 1965年） 戰(zhàn)略制定前提 ?戰(zhàn)略形成是有意識深思熟慮的思維過程 ?首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家 ?戰(zhàn)略形成的模式必須是保持簡單和非正式 ?戰(zhàn)略是個性化設計的最佳成果之一 ?戰(zhàn)略是完整的觀念 ?戰(zhàn)略應該是明確的，為此它必須保持簡單 ?戰(zhàn)略是獨特的、內容豐富的、明確的而簡單的戰(zhàn)略制定好后，才能被執(zhí)行 適用范圍 ?組織正經歷大的轉折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進入一個運行穩(wěn)定的階段 存在不足 ? 思考與行動分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié) ?戰(zhàn)略實施缺乏學習性、靈活性 主要貢獻 為設計學派的“報信性觀點”（外部機遇與內部能力平衡性分析），為說明性流派奠定了理論基礎 理論分析模型 SWOT分析 機會與威脅 優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略制定與選擇 …… 社會責任 管理價值 推行戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評估 戰(zhàn)略制定選擇原則 保持戰(zhàn)略的清晰、簡單和具體 保持戰(zhàn)略的清晰、簡單和具體 …… 遵循“內外匹配”原則 戰(zhàn)略必定優(yōu)先于組織能力，組織能力深深地植根于組織結構中 結構 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略決定結構 結構緊隨戰(zhàn)略 目的和方向 處理不確定因素 戰(zhàn)略與結構的關系 前提條件 戰(zhàn)略形成應該是一個有意識、深思熟慮的思維過程 進行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責任，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家 戰(zhàn)略形成模式必須保持簡單和非正式 戰(zhàn)略應該是個性化設計的最佳成果之一 當戰(zhàn)略形成一個完整的概念時，設計過程才算結束 戰(zhàn)略應該是明確的，為此它必須保持簡單 只有這些獨特、內容豐富、明確而簡單的戰(zhàn)略完全制定好后才能被執(zhí)行 戰(zhàn)略學派七個前提條件 ?戰(zhàn)略是“觀念”形成過程 ?戰(zhàn)略使復雜的組織變得更加簡單 ?戰(zhàn)略是制定好的，完全可以實施的方案 ?戰(zhàn)略是企業(yè)家個性化的具體表現 存在的問題 … 思考與行動分離 缺乏學習、靈活性 何時制定？如何制定？何時停止？ …… 戰(zhàn)略形成是一個長期的、細致的、艱苦學習的過程…… 問題 原因 發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略制定者參與實施??！ 戰(zhàn)略實施者參與戰(zhàn)略制定！！ 盡管戰(zhàn)略是企業(yè)高高在上的行動綱領和思想觀念，但戰(zhàn)略的來源于“過去的記憶”、來源于客觀實際，同時戰(zhàn)略一旦制定出來之后，在實施過程中要隨著外部環(huán)境的變化而進行動態(tài)調整 適用范圍 主要適用于組織正經歷大的轉折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進入一個運行穩(wěn)定的階段 戰(zhàn)略觀念的形成主要由具有遠見的企業(yè)家?guī)淼慕Y果！！ 新的戰(zhàn)略必然帶來組織新的變革 計劃學派 計劃學派發(fā)展歷史及主要代表人物 關鍵要素 內容簡介 發(fā)展歷史 計劃學派主要在 20世紀 70年代發(fā)展起來的，基本上與設計學派處于同一發(fā)展時期，盡管計劃學 派對外發(fā)表的文章數以萬計，但由于在理論創(chuàng)新上沒有重大突破，只是重復設計學派的基本模式的一些觀點，因而其影響力逐漸衰退 主要代表人物 ? .安索夫（ H. Igor Ansoff） 《 公司戰(zhàn)略》（ 1965年） ? 彼德 . 安倫茲 （ Peter. Lorange） ? 喬治 . 斯坦納 《最高管理層的規(guī)劃》（ 1969） ? 申德爾 (Schendel)和霍弗（ Hofer） 《 戰(zhàn)略管理》 （ 1979） 戰(zhàn)略制定前提 ?主要以定量技術分析為主 ?戰(zhàn)略制定主要以計劃人員為主 適用范圍 ?環(huán)境穩(wěn)定（內外部環(huán)境） ?戰(zhàn)略可以預見而且能被組織控制 存在不足 ? 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行分離，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力 ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程過于程序化，缺乏隨機性、動態(tài)性、靈活性 主要貢獻 奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃技術分析方法的基礎 理論分析模型 斯坦納戰(zhàn)略規(guī)劃模型 組織基本的社會經濟目標 高層管理人員的價值觀 企業(yè) SWOT分析 規(guī)劃學習過程 可行性檢測 戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃 中期規(guī)劃和計劃 短期規(guī)劃和計劃 組織結構設計和計劃實施 對計劃執(zhí)行的回顧和評估 企業(yè)使命 長期目標 政策 戰(zhàn)略 亞目標 亞政策 亞戰(zhàn)略 目標 /目的程序策略性的計劃 程序化的計劃 前提條件 規(guī)劃 執(zhí)行和檢查 目標 企業(yè) SWOT 公司戰(zhàn)略定位 競爭戰(zhàn)略定位 職能戰(zhàn)略定位 政策 。但總體來說，企業(yè)家學派主要扎根于管理領域來發(fā)展的。他們在缺乏主要領導層的意圖和共同的意圖指揮的情況下，在自身的行動中形成一個模式。組織權利愈分散，政治手段伴隨其中的可能性就愈大 ?深思熟慮戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實現。非專家人員讓人把他從事的工作看作專家來實施對策，為取得良好效果，把它宣傳為專業(yè)知識，以便能獨立控制它 老板對策 通過老板對那些沒有權利或權利很小的人行使合法權利來建立權利基礎；經理人可以用正式權利指揮下級或公務員對公民行使權利等 直線經理對參謀對策 一種手足相爭的對策，不僅用于增強個人權利，而且要擊敗對手。 ?主要通過形成企業(yè)文化、搭建信息平臺，確保一個問題的所有方面都得到充分辯論。 ?令人滿意： ?一般化： ?焦點集中于高層次問題： 控制聯盟行為 采取直接行動反對對立聯盟 企業(yè)的目的主要是生產商品和提供服務，而不是提供彼此相互角斗的競技場??！ 宏觀權利 ?宏觀權利： 就是反映組織及其環(huán)境之間的相互依賴性。觀念植根于集體意識之中（未必被闡述）并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并用做競爭優(yōu)勢。但行為不連續(xù)的“職業(yè)經理人”很容易打破現有的文化，但在重新構建一個新的文化卻難上加難…… 適用范圍