【正文】 大的任務，將其分解成較小的局部任務；對于在一定時間內(nèi)需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再完成落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。在擬定計劃之初，多考慮幾個可行的解決辦法，秉持“不怕一萬，就怕萬一”的原則，做未雨綢繆的心理準備，才能處理各種不可預見的“惡劣”狀況。激勵的方法很多，一般包括目標激勵、評判激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、逆反激勵、許諾激勵、物質(zhì)激勵、感情激勵、競爭激勵和危機激勵、成就感激勵，要充分肯定下屬的出色工作，讓其承擔富有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中多褒少貶，讓下屬有一種歸屬感。感情投資。常言道：“利之所在，趨之若鶩”“重賞之下，必有勇夫”，利益也是刺激人、激勵人、推動人的有效工具。尊重下屬的人格，善于聽取其意見和建議，培養(yǎng)自己的人格魅力，尊崇有才干的下屬。對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度來看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防范于未然。用人之道，是一門復雜精細的領導藝術(shù)，需要領導者在實踐中不斷地探索和總結(jié)。如果按形式進行分類，演講可以分為命題演講、即興演講和論辯演講。半命題演講指演講者根據(jù)演講活動組織單位限定的范圍，自己擬訂題目進行的演講。傳授性演講，也叫講解性演說，它用于傳授知識，傳遞信息。演講屬于領導者的現(xiàn)實活動演講是屬于現(xiàn)實活動的范疇，而不屬于藝術(shù)活動的范疇，因此演講屬于領導者的現(xiàn)實活動。它決不像藝術(shù)那樣，是以集中的、典型化的藝術(shù)形象來反映現(xiàn)實社會的。而表演藝術(shù)家在舞臺下是他自己，一走上舞臺就不是他自己了，而是要按著規(guī)定的角色，在舞臺上只是發(fā)表著所扮演的角色的主張和意見。演講是以講為主、演為輔的形式進行思想情感的傳達的。演講的結(jié)構(gòu)開場白：呼喚聽覺的準備狀態(tài)歸納與總結(jié)：近因效應中間模式工作演講，單層結(jié)構(gòu)和抽屜法則禮節(jié)性演講三分法 ：、 即興演講: 過去、現(xiàn)在、未來自然災害時在群眾中演講對受災的不幸表示慰問，對抗災的群體表示感謝說明各方布署，安定人心，力求把損失減少到最低，對抗災的斗爭表達意志，萬眾一心取得最終勝利。一、“知人”—領導者的擇人藝術(shù)領導者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面。因而“知人”就成為領導者用人的第一要素和前提。這就需要管理者在“知人”的基礎上，對人才的使用上給予恰當安排，形成人員配置的最佳組合機構(gòu)，達成最佳組合，管理學家湯姆?彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。其次，制定出人才的機制，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。管理大師韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨特的見解。一個合格的領導者，必須隨時掌握那 20%的動向，并制定相應的機制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補充與更新。面對復雜化的環(huán)境，領導者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。劉邦市井出身，文不及張良、蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。四是加強人才管理，要做到把重視人才使用和重視企業(yè)發(fā)展放在同等重要地位領導者用人也要“疑”俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復雜多變的環(huán)境，卻不得不“用人也疑”。通過有目的地對員工進行長期各種業(yè)務知識、技能技術(shù)的培訓，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動力和堅實的人才基礎。考評結(jié)果全部用分數(shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。所以，領導者的工作要更多地注意領導者與員工建立友好的關系，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領導者管理效能的發(fā)揮。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應也就會大大提高，領導者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業(yè)的最終目標。擇人藝術(shù)保證了企業(yè)有才可用，而人才管理藝術(shù)則可人盡其才，這兩個方面互為前提、互為保證，缺一不可。大才是胸懷全局、足智多謀，能夠獨當一面的人才。這樣既可使他們擁有成就感，又可激活人才使用的一池春水。因為每個人都希望自己能有更大的發(fā)展空間，優(yōu)秀的人才尤其如此。三是要學會留才。首先，要去偽存真。因此，領導者要正確對待人們對傲才的議論，一方面對傲才要常提醒，勤敲打，多批評，對其確實存在的問題要嚴厲指出，督促改正，對那些毫無根據(jù)的飛短流長則要明察秋毫，以正視聽；另一方面要多給傲才提供與群眾接觸的機會，讓他們在相互溝通中彼此多一些理解，進而增強單位的凝聚力。潛才是不為人所知、暗藏鋒芒、厚積薄發(fā)的人才。顯才通常具有明顯的才能外現(xiàn)的特征，而潛才則恰恰相反，其才干的釋放與發(fā)揮是一個漸進的過程，在很多情況下，潛才如果遇不到伯樂，很容易被埋沒。二是在競爭中選拔。三是在實干中磨礪。有的潛才因工作經(jīng)驗、人生閱歷等的欠缺，難免會做出一些讓領導不滿意的工作。應當注意的是，在競爭中一些潛人才會不斷涌現(xiàn)，但他們身上存在的缺點和不足往往會使一些領導懷疑自己看走了眼，并因此終止對他們的，關注和培養(yǎng)。一是在平中見奇?！边@正說明該領導缺少用好潛才的意識和招數(shù)。一方面，領導者應充分保護和認同人才的個性，使其個性、特點、才華得到發(fā)揮。傲才往往會成為大家攻擊的主要對象。傲才大多是放蕩不羈、出言不遜、難以相處的人。可以說，壓一人，傷一片，壓才不如放才。當前，人才已成為人們關注的焦點，在一些單位經(jīng)常出現(xiàn)上級調(diào)人才、同級搶人才、人才“跳槽”的現(xiàn)象。一是大才大用。領導者如何用好三種人才每個領導者身邊都有很多人才，用好這些人才，實現(xiàn)領導與人才的完美配合，是一個領導者事業(yè)成功的重要條件之一。所謂“先有伯樂而后有千里馬，千里馬常有而伯樂不常有”。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。海爾正是通過這種用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時也達到加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強；我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護。盡管存在種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中，如何運用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關鍵在于領導者的人才管理藝術(shù)。二是建立科學的人才管理機制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作保證。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。二、“善任” — 領導者的人才管理藝術(shù)經(jīng)過 “知人”與“擇人”，領導者已掌握了一定的人力資源，這只是為用人打下基礎，這還要第二步“善任”，因此，人才管理藝術(shù)是領導者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。正如《基業(yè)長青》中提到的，領導者應是一位優(yōu)秀的時鐘設計師，而不僅僅是報時者。如果只關注人的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了。要用好人才，就必須“擇人任勢”?！爸恕?，首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。知識經(jīng)濟時代的特征就是知識在企業(yè)競爭中占主導地位，而知識的載體是人才，誰在人才上獲得優(yōu)勢，誰就能在激烈的競爭中獲得主動權(quán)。演講者雖然也有“演”的藝術(shù)性，但這個“演”不僅形式不同于藝術(shù)的“演”，而且就其演的作用來說也不同于藝術(shù)的“演”。因此，演講家給聽眾以真實的現(xiàn)實感，而表演藝術(shù)家則給以形象的藝術(shù)感。其次，從演講家的活動看。一個人當眾演講，關鍵就在于以其鮮明性、準確性、原則性、思想性幫助聽眾弄清某一復雜的社會現(xiàn)象，解決某一社會問題。作為隨時隨地都有可能站起來面向群眾講話的領導者，必須具有懸河之口，表述準確、生動、活潑，語言具體、形象，富于激勵性。娛樂性演講，主要是給人以輕松愉快之感。它包含兩種形式：全命題演講和半命題演講。參考文獻：【1】蘇保忠 主編領導科學與藝術(shù)清華大學出版社出版年月：