【正文】 員工只主動金錢利益，導致員工薪酬晉升空間狹窄，過于片面表現(xiàn)。面對如此重要的制度管理，健全完善是必須要進行的工作，并且亟待解決的問題，因為只有建立了合理的薪酬管理體系，才能夠在企業(yè)管理及人力資源管理中真正的發(fā)揮其激勵作用，讓員工在競爭機制中充分發(fā)揮潛能，進而提高企業(yè)的整體實力。公平、公正、公開的薪酬體系是未來發(fā)展的趨勢，薪資不再一味的成為秘密，而是透明狀態(tài)下的一種自身價值的衡量，這樣更有利于員工重塑自身價值，保證了員工的積極性。（三）激勵機制下設計個人職業(yè)規(guī)劃激勵機制除了體現(xiàn)在工資方面外也要加強員工個人職業(yè)規(guī)劃設計，讓員工在企業(yè)獲得勞動報酬的同時更多的是心理上的滿足，對職業(yè)前景、個人職業(yè)規(guī)劃的合理設計更能夠激發(fā)員工的潛在能力，促使員工不斷的完善自己，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供幫助?？勺冃匠昙钣媱澥悄壳斑\用較為廣泛的薪酬激勵方法之一，要想成功的實施可變薪酬變革，不僅需要成功的設計與實施，還需要充分的準備與及時的反饋。Effectiveness。詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%80%的潛能也發(fā)揮出來。(二)研究對象本論文主要針對現(xiàn)代企業(yè)可變薪酬體系的理論基礎(chǔ)及其運行有效性進行研究。(三)研究內(nèi)容與方法研究內(nèi)容論文由五大部分組成，主要研究內(nèi)容如下：第一部分為緒論，主要介紹論文的研究背景與研究意義，通過文獻查閱與相關(guān)理論的回顧，理清可變薪酬研究的意義。第五部分針對企業(yè)的實際情況和可變薪酬體系的運行和實施特點，總結(jié)可變薪酬管理中的不確定性，并提出規(guī)避風險的關(guān)鍵因素。二、可變薪酬的文獻綜述可變薪酬是一種全新的薪酬體系，對傳統(tǒng)的薪酬體系進行了深刻的變革?？勺冃匠甑闹Ц兜幕A(chǔ)是團體而不是個人的績效或目標，說明可變薪酬強調(diào)企業(yè)或團隊層面的目標，引導員工行為向企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力。而傳統(tǒng)的薪酬手段既不能傳達企業(yè)的經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起重要作用的行為。（二）可變薪酬研究現(xiàn)狀可變薪酬計劃作為一種新興的替代性薪酬體系，國外研究和實際應用相對較多。而且目前的研究大都沒有形成完善的體系，往往只是針對其中的某一具體部分進行初步的分析探討。為改進績效工資的諸多缺點，出現(xiàn)了一次性獎金。華中農(nóng)業(yè)大學本科畢業(yè)論文（四）可變薪酬基本類型利潤分享利潤分享指的是一種薪酬制度，它根據(jù)企業(yè)的某種衡量指標，按照一定比例支付給員工，該指標可以包括直接會計利潤、經(jīng)營利潤、銷售收入、投資回報，資產(chǎn)回報等。二是基于股票的利潤共享。該計劃體現(xiàn)了公司業(yè)績和報酬之間的間接聯(lián)系，獎酬是建立在股權(quán)基礎(chǔ)上的，它為員工提供了以當前價格或折扣價在將來購買股票的機會。受益分享的基礎(chǔ)是通常一種短期的群體績效。成功分享成功分享是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標,然后對超越目標的情況進行衡量,并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。另外，對未達到某一目標，但是仍然有很大的業(yè)績改善時，按照此模式也不支付獎勵，顯然會挫傷員工的積極性。研究表明:成員自身的努力和其他成員的幫助如在戰(zhàn)略上是互補的，來自別人的幫助越多，自己的工作越努力，工作團隊的產(chǎn)出越大，那么通過激勵機制可誘使“團隊互助”成為最優(yōu)。公司規(guī)?，F(xiàn)已發(fā)展到5800錠，橫機200套，形成年生產(chǎn)規(guī)模粗紡羊絨紗300噸，精紡羊絨紗150噸，絞紗染色100噸，羊絨衫50萬件，披肩20萬條，山丹公司成為內(nèi)蒙地區(qū)開發(fā)生產(chǎn)羊絨產(chǎn)品歷史最悠久的企業(yè)，也是呼市地區(qū)規(guī)模最大、實力最強的羊絨開發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)。為了確保生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，公司在全內(nèi)蒙最先推行ISO9000國際質(zhì)量體系，并于九六年在全區(qū)首家通過ISO9002國際質(zhì)量體系認證。公司十分重視產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。公司成立于（二）山丹公司可變薪酬體系現(xiàn)狀分析山丹羊絨制品有限公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、考核工資和獎金，其中考核工資、產(chǎn)量工資與獎金是可變薪酬。薪點基值隨著企業(yè)效益浮動，浮動周期可以是一年、半年、季度或者月度，浮動的依據(jù)是工資總額增長依賴于銷售收入的增長。薪酬項目組合分析山丹羊絨制品有限公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和可變薪酬組成，但所有員工不論崗位高低，基本工資和可變薪酬都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應工資（基本工資和可變薪酬）總額的95%以上，可變薪酬 3華中農(nóng)業(yè)大學本科畢業(yè)論文部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且，可變薪酬體系中缺少長期激勵，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。內(nèi)部公平性又可分橫向公平性和縱向公平性。(2)外部公平性?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。(2)薪酬等級的級差很大。由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員 4華中農(nóng)業(yè)大學本科畢業(yè)論文工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。薪酬晉升的通道分析從薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（設計師、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。山丹羊絨制品有限公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經(jīng)營目標。二是,薪酬分配機制對內(nèi)是否具有公正性,即是否根據(jù)個人的勞動貢獻公平地支付了薪酬。表1 可變薪酬體系問卷調(diào)查結(jié)果 Table 1 variable pay system survey results調(diào)查項目，激勵性薪酬在這套體系中有一個合適的比例。，并使員工更加關(guān)注企業(yè)績效 ，他們該如何去做。，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。（David Grigsby，2001(10)）因此，主要從以下方面評估山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)設計的有效性。與此相關(guān)的2, 4，5, 16等項目的調(diào)查結(jié)果得分其他分數(shù)高一個檔次，說明可變薪酬系統(tǒng)實際上對關(guān)鍵績效行為予以肯定。利益相關(guān)者的均衡性薪酬的支付在企業(yè)實踐中是一個十分敏感的話題，實施可變薪酬體系有兩個風險:一是過度支付風險，如果在設計可變薪酬計劃時對績效改進行為估計不足，那么就有可能會為績效改進行為支付過多的薪酬，從而影響了股東的收益:二是支付不足風險，如果在設計時對績效改進行為估計過于樂觀，那么可變薪酬計劃實質(zhì)上變成一種變相的減薪，從而影響了員工的收入。（David incentive plan tuneup helps make the most of variable pay HR (10)）制度條款是否能有效的表達設計意圖，是否能被很好的理解，是否具有自我反饋與更新程序，都是在制度設計過程中需要考慮的。(2)關(guān)于員工如何改進績效獲得激勵薪酬的公開的討論。確定一個合適的薪酬發(fā)放時機對薪酬體系來說尤為關(guān)鍵。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，山丹公司并沒有為薪酬實施進行系統(tǒng)的培訓，雖然調(diào)查結(jié)果顯示，員工對于公司的可變薪酬系統(tǒng)的實施非常支持，當在具體實施過程中，仍然會有許多矛盾。上下級、不同部門之間溝通渠道暢通程度直接影響了績效改進計劃的成敗，進而將直接對薪酬系統(tǒng)的運作結(jié)果產(chǎn)生影響。在可變薪酬系統(tǒng)中，由于公司績效考核體系不夠成熟，在實施過程中許多員工反映要獲得激勵性薪酬比較難，所以1, 10, 12等項得分也不太高?？疾煨匠晗到y(tǒng)對員工態(tài)度的影響，主要從以下三個方面入手:一是工作滿意度，即員工對工作是持積極態(tài)度還是消極態(tài)度。山丹公司的可變薪酬占工資總額的比例不高，體現(xiàn)不出績效考核的作用，對員工的激勵作用很小。一般采用的指標就是員工對自身行為的看法，比如他們的辭職傾向，而不是實際的行為指標。由圖2顯示，山丹公司的可變薪酬系統(tǒng)使員工的離職率得到有效降低。調(diào)查結(jié)果顯示，83%的員工表示愿意為了額外的績效薪酬而努力提高自身績效。（二）企業(yè)績效評價不確定性的影響實行可變薪酬模式的關(guān)鍵在于確定與績效相關(guān)聯(lián)的薪酬部分。因此，當公司績效評價比較規(guī)范時，與公司績效評價不規(guī)范時相比，員工對薪酬方案的公正性的評價比較高。因此，績效評價中的不確定性對員工的薪酬公正性知覺會有明顯的影響。當下屬對管理層比較信任，下屬對自己與管理層人員關(guān)系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關(guān)系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。(3)激發(fā)了員工的潛能可變薪酬將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績越大薪酬越高，作為員工來說，薪酬越高越好，所以他們會盡其最大努力來取得最大業(yè)績以此來賺取更多薪酬。在這樣不穩(wěn)定的環(huán)境下，員工始終有不安全感，這就會影響其工作積極性和工作效率。而且多數(shù)員工認為應加大可變薪酬比例，這說明現(xiàn)有的可變薪酬的激勵作用并沒有發(fā)揮出來。三是組織承諾，即員工對于特定組織及其目標的認同。二是這些計劃能改變雇員的行為，比如員工更加努力的工作、更好的相互協(xié)作、減少的辭職傾向等?？冃Ч芾淼挠行詫嵤┛勺冃匠暌环矫嫘枰獙ζ髽I(yè)(團隊)的業(yè)績(工作結(jié)果)進行公正的評價，另一方面還需要對員工的績效進行公正的評價，只有在此基礎(chǔ)之上，才能真正將員工的業(yè)績與工作結(jié)果建立有效的聯(lián)系。但從項目9反映，公司的有效溝通的持續(xù)性存在問題。培訓計劃的完善性薪酬變革的實施過程實際上是新的理念的推行的過程，可變薪酬系統(tǒng)的運行最終需要通過 “人”來實現(xiàn)，只有每一位員工都接受了新的制度所傳達的理念，計劃才能進 7華中農(nóng)業(yè)大學本科畢業(yè)論文行，所以要想計劃實施成功，培訓必不可少。（David Grigsby，2001(10)）由此看出，持續(xù)有效的溝通在實施過程中扮演著重要的角色:然而想要具體評價實施的有效性，需從以下幾個方面進行：發(fā)放時機選擇的合理性薪酬發(fā)放時機的選擇與可變薪酬體系的有效性程度直接相關(guān)。所以調(diào)查中1, 3兩項得分不高。在調(diào)查結(jié)果中看到，項目1的得分較低，這表明公司的可變薪酬比例存在設計方面的不足，安山丹公司中無論崗位高低，基本薪酬和可變薪酬都是90/10的比例，這使得可變薪酬缺乏靈活性，利益相關(guān)者間的均衡性將受到很大影響。由調(diào)查結(jié)果顯示，在山丹羊絨制品有限公司，員工基本上認為，與績效水平一般的員工相比，績效突出者獲得了較高的激勵薪酬。就目前的企業(yè)文化來說，一些高管不習慣將目標行為“明碼標價”，工作內(nèi)容和感情因素在山丹公司的行為導向方面起主要作用。它引導員工更多的投入企業(yè)所關(guān)注的績效領(lǐng)域。(包括企業(yè)戰(zhàn)略重點、工作重點的變化等)的有效溝通能夠持續(xù)及時的進行。分數(shù) 5華中農(nóng)業(yè)大學本科畢業(yè)論文。本文采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合的形式收集信息。它在滿足員工需要的同時，能有效幫助企業(yè)達到預期的目標，能把員工的利益和企業(yè)利益有效結(jié)合起來，在滿足各利益相關(guān)主體的同時，有效提升員工隊伍的戰(zhàn)斗力。而薪酬主要是以管理職務為基本單位進行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與職務等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了公司薪酬對員工的主要激勵導向。如可變薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。但由于只對員工進行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小等，以至可變薪酬失去了對員工績效進行激勵的作用。(3)橫向公平性?？v向公平是指與其他崗位的人員相比，員工所獲得的報酬是公平的，部門與部門間可變薪酬的分配是公平的。薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求——公平性和可操作性?；岛透又蹈嗟乜紤]企業(yè)與部門的績效，而在員工的表現(xiàn)與收入掛鉤方面，則需要獎勵值來調(diào)節(jié)。薪點依據(jù)崗位評價結(jié)果確定。粗紡生產(chǎn)的1642支羊絨紗和絲羊絨紗是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，而在生產(chǎn)高比例精紡絲絨紗、棉羊絨天絲紗方面具有很強的技術(shù)優(yōu)勢，公司在羊絨、絲絨紗染方面已處于行業(yè)領(lǐng)先地位。公司羊絨衫生產(chǎn)線設備齊全，擁有國際最先進的電腦橫機，羊絨衫及羊絨時裝設計隊伍強大，擁有設計水平一流的設計師。“山丹牌”羊絨衫和時裝選用內(nèi)蒙古鄂爾多斯高原所特有的優(yōu)質(zhì)的阿爾巴斯山羊絨為原料，采用先進的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設備加工而成。組合計劃包括了所采用類型的可變薪酬的所有優(yōu)點，在設計上也具有一定的靈活性。許多企業(yè)在尚未準備好在整個組織中推行可變薪酬計劃時,會首先在一些特定的職業(yè)群體,項目小組或者團隊中試行團隊獎勵計劃。成功分享是將每個員工與關(guān)鍵策略目標相聯(lián)系的一種獎勵模式，它能有效地將關(guān)鍵商業(yè)目標傳達給員工。其次,收益分享的獎勵支付通常比利潤分享下的獎勵周期更短,同時更頻繁。但在一個規(guī)模較大的企業(yè)里，員工很難把企業(yè)的利潤和自己的努力聯(lián)系到一起，就會使得這一制度失靈。這些股票被托管一定的年限，期限屆滿后，員工可以自由處理。第一,現(xiàn)金利潤共享，它根據(jù)公司前期或當期的經(jīng)營業(yè)績計算現(xiàn)在的或以前的績效給員工現(xiàn)金報酬。但基于個人績效的激勵薪酬易導致員工追求自身利益最大化而不顧他人的付出，嚴重損害整體利益,更無法傳達企業(yè)經(jīng)營方向也不能鼓勵對企業(yè)發(fā)展起重要作用的行為。20世紀70、80年代，企業(yè)紛紛設立績效薪酬。在我國，對可變薪酬實踐和研究基本上還停留在對西方理論的介紹和推廣上，還缺少突破性進展。在經(jīng)營狀況良好時，薪酬大幅提高，而當處于業(yè)績下滑時，由于工資的剛性企業(yè)又無力承擔