天瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略薪酬研究畢業(yè)論文(文件)
【正文】 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總資金部財(cái)務(wù)部企管部審計(jì)部電管部監(jiān)察部投資部核算初人事處基建處監(jiān)事會(huì)托管的天元公司魯山分公司汝州火電廠汝州熱電廠鑄造二部龍泉分公司司回收公司圖2天瑞集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖每一類組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及對員工的要求都是不同的，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也必須反映這種差異性。由于組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，崗位的變動(dòng)性小，薪酬決定的標(biāo)準(zhǔn)傾向于基于崗位，基本薪酬的比率大。指揮統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確，各部門主要是執(zhí)行上級命令，因此薪酬制度由總部決定，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平，員工參與度低，采取秘密支付方式。（四）薪酬戰(zhàn)略與工作性質(zhì)匹配在薪酬體系的設(shè)計(jì)時(shí)要根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)來制定員工不同薪酬戰(zhàn)略。五．對完善我國薪酬體系的啟示通過對以上戰(zhàn)略性薪酬的分析，對我國企業(yè)建立薪酬戰(zhàn)略有如下啟不:（一）薪酬體系設(shè)計(jì)要關(guān)注核心員工目前我國人多數(shù)企業(yè)還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實(shí)力和資金都不是很充足，在薪酬戰(zhàn)略中比較強(qiáng)調(diào)低成本。目前我國企業(yè)現(xiàn)代化水平有限，有不少勞動(dòng)密集型企業(yè)對工資成本控制十分嚴(yán)格，采用控制型的人力資源管理模式下的薪酬戰(zhàn)略有利于他們積累資金擴(kuò)大生產(chǎn)。一是針對員工的不同需求偏好，設(shè)計(jì)自助薪酬組合方案，讓每個(gè)員工可以在其薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，自主選擇能最人限度滿足其需求偏好的組合薪酬。（三）建立個(gè)性化薪酬措施來滿足不同員工的需要在同等費(fèi)用的情況下，針對不同員工，制定有針對性的薪酬戰(zhàn)略是提高人力資源投資效益的有效辦法。因此在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該有意識地向核心員工傾斜，在給予核心員工、管理人員有競爭性薪酬的同時(shí)，將員工的即期利益轉(zhuǎn)為長遠(yuǎn)利益，如可以為高級管理者提供獎(jiǎng)金和股票期權(quán)，以防止核心員工流失。與組織其他各類人員相比，專業(yè)技術(shù)人員對專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度要比對企業(yè)的認(rèn)同程度高，非常重視自身所掌握的技術(shù)知識的先進(jìn)程度。薪酬的支付結(jié)構(gòu)傾向于基本薪酬、短期激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。員工工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，工作的創(chuàng)新要求較低，因此公司更看重員工的資歷，對于績效的衡量主要傾向于定性化。( 2)工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一(3)專業(yè)化分工，各部門各司其職，相對獨(dú)立( 4)命令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確。企業(yè)這時(shí)會(huì)采取收縮戰(zhàn)略以控制成本，因此該階段企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)要“攘外安心”，即強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，但同時(shí)也不能忽略安撫現(xiàn)有員工的人心。 衰退期—“攘外安心”型薪酬可能由于企業(yè)自身原因，也可能由于外部環(huán)境，經(jīng)過成立期、成長期和成熟期后，企業(yè)會(huì)進(jìn)入衰退期。該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部市場向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定期，內(nèi)部擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)以及合理運(yùn)用這些儲(chǔ)備人才。成熟期—“安內(nèi)”型薪酬1998年至今，天瑞公司購并租賃、資本擴(kuò)張、整合發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)，一方面靠自我積累，另一方面靠走資本多元化之路，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟期。因此，成長期的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不僅需要表現(xiàn)出薪酬的外部競爭性，以達(dá)到吸引人才的日的，也需要強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性來留住人才，該階段的薪酬可以稱之為“攘外安內(nèi)’型薪酬策略。但另一方面對外部人力資源條件的制約也進(jìn)一步加深。如果迫于財(cái)務(wù)壓力，企業(yè)可以采用長期激勵(lì)的方式，比如向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用期權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵(lì)的形式替代實(shí)際的高薪發(fā)放。但初創(chuàng)期的企業(yè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，,常常會(huì)存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象。由于企業(yè)初創(chuàng)，需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷，資金缺口比較大，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地影響企業(yè)對該投資的需求。（二）薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)生命周期企業(yè)要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡，不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點(diǎn)，需要有不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略要求，因此設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬體系時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的生命周期。因此，其薪酬決定傾向于以技能、個(gè)人績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本薪酬低于市場標(biāo)準(zhǔn)。（2)投資項(xiàng)目多，資金和人才需求大。 ( 2)各部門的自治性較強(qiáng)，總部對各部門的業(yè)績影響不顯著。由此可以看出，其薪酬決定以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)比較可行。 從天瑞集團(tuán)的發(fā)展歷程可以看出，天瑞集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競爭方式傾向于進(jìn)攻式，即屬于激進(jìn)型成長戰(zhàn)略。表1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方式內(nèi)部成長外部成長進(jìn)入模式相關(guān)多元化非相關(guān)多元化競爭方式防御型進(jìn)攻型天瑞集團(tuán)是由小型鑄造起步，先后出資承包經(jīng)營了汝州市白云山水泥廠和鐵合金總廠，兼并了豫西煤機(jī)廠，承包經(jīng)營白云山水泥廠和鐵合金總廠成立了汝州通用鑄造總公司，購并了倒閉的魯山縣梁洼鎮(zhèn)鎮(zhèn)辦白色水泥廠，在此基礎(chǔ)上組建了魯山縣安泰水泥有限公司，購并魯山縣石人山溫泉賓館，同時(shí)與經(jīng)營不善的國營汝州市磊裕水泥公司洽談購并事宜，以承擔(dān)債務(wù)的方式取得了寶豐縣電廠的產(chǎn)權(quán)，以承擔(dān)債務(wù)加出資的方式收購了汝州火電廠和中青電力有限公司的產(chǎn)權(quán)，購并汝州熱電廠設(shè)立了汝州市天瑞熱電有限公司，以現(xiàn)金方式出資方式取得了汝州市庇山煤礦的產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上組建了天瑞集團(tuán)煤電總公司，對原韓莊礦務(wù)局實(shí)施了破產(chǎn)收購。成本戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)其發(fā)展方式可分為內(nèi)部成本戰(zhàn)略和外部成本戰(zhàn)略。企業(yè)要思考的是對什么進(jìn)行投資(業(yè)績結(jié)果)、投資多少(薪酬總量)、投資在那些地方(關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域)、怎樣組合投資 (薪酬項(xiàng)目組合)、誰應(yīng)該獲得這些投資以及怎樣獲得這些投資(不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián))、投資的回報(bào)如何(激勵(lì)產(chǎn)生的效果)等問題。企業(yè)處于不同的生命周期階段所面臨的問題不同，一個(gè)合理有效的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。在管理激勵(lì)理論和權(quán)變理論的基礎(chǔ)上。權(quán)變理論試圖尋求最為有效的方式來處理問題。因此，必須根據(jù)組
研究報(bào)告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1