【正文】 發(fā)展道路上的一個滑坡。薪酬制度的管理傾向于集權(quán)、員工低參與、內(nèi)部公平、秘密支付、寬帶薪酬。個性化的薪酬制度可以從兩個方而體現(xiàn):一是針對不同類型的員工，設(shè)計不同的薪酬方案，如給予營銷人員固定工資以外的銷售提成，研發(fā)人員團(tuán)隊的科技分紅，經(jīng)營管理人員期權(quán)激勵等。等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，導(dǎo)致員工只能通過職位的晉升來獲得薪酬的提升，因此工資等級數(shù)量多，員工更看重短期激勵和經(jīng)濟(jì)激勵。該階段企業(yè)內(nèi)部管理會更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系比較容易。成長期—“攘外安內(nèi)”型薪酬1994年1997年天瑞公司開始業(yè)外兼并、承包經(jīng)營，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)和產(chǎn)品會有一定的知名度。在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員共高度參與、寬帶薪酬、公開支付和薪酬制度要有彈性。首先，外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:（1）文化差異大，員工難以管理。傳統(tǒng)的薪酬制度存在以下一些的問題:一方面，薪酬體系不夠完善，薪酬制度與企業(yè)總體戰(zhàn)略脫鉤，很少考慮本企業(yè)現(xiàn)在處于生命周期的哪個階段。權(quán)變理論的中心思想是:(1)企業(yè)是社會系統(tǒng)中的一個開放的子系統(tǒng)，受環(huán)境影響。人們之所以希望得到報酬和獎勵是為了滿足一定的需求，如果所獲得的獎勵對個人需求程度越高，激勵作用越大，反之則不能充分發(fā)揮激勵作用。另外在薪酬設(shè)計中還應(yīng)當(dāng)注意防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化。馬斯洛的需要層次理論指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的過程，這是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。然而，我國企業(yè)薪酬實踐卻只重視操作和流程，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和全面系統(tǒng)的管理。由于傳統(tǒng)的薪酬無法適應(yīng)組織的發(fā)展和變革，因此有必要根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境來制定新的薪酬政策，這種新的薪酬政策就是戰(zhàn)略性薪酬。該理論認(rèn)為帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的，帶來工作滿意的因素稱為激勵因素，導(dǎo)致工作不滿意的因素成為保健因素。該理論著眼于三種關(guān)系: 努力一績效關(guān)系:指個人認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。固定比率強(qiáng)化，例如計件工資。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該在支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下，來研究如何激勵員工的問題，才能夠體現(xiàn)出其作為一種重要的人力資源管理手段最初的意義。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和競爭對手進(jìn)行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，從其競爭內(nèi)容來看，可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。因此，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。企業(yè)初創(chuàng)，總體上對人才的競爭力還比較弱。但另一方面，成長期的企業(yè)一般會積極擴(kuò)張，投資擴(kuò)大導(dǎo)致對現(xiàn)金的需求也大。（三）薪酬戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配鑄造三部鑄造一部汝州分公司裕泰分公司車管處汝州煤焦化公司行政處寶豐天瑞發(fā)電公司部分控股或參股投企業(yè)南召云陽鑄造公司石龍區(qū)建設(shè)項目天瑞大廈建設(shè)項目衛(wèi)輝天瑞水泥公司天瑞集團(tuán)旅游公司天瑞氟化鹽公司天瑞鑄造在建項目汝州單線建設(shè)項目天瑞集團(tuán)鑄造公司預(yù)決處監(jiān)察處治安處安全處電力處法務(wù)處審計處企管處天瑞各在建粉磨站天瑞大連水泥公司天瑞周口水泥公司托管水泥企業(yè)天瑞商丘水泥公司天瑞集團(tuán)水泥公司汝州單線建設(shè)項目工程部水泥部物資部綜合辦 主管 副總 主管 副總 總會 計師 主管 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總 總經(jīng)理 董事長 董事會 主管 副總 主管 副總 主管 副總 主管 副總資金部財務(wù)部企管部審計部電管部監(jiān)察部投資部核算初人事處基建處監(jiān)事會托管的天元公司魯山分公司汝州火電廠汝州熱電廠鑄造二部龍泉分公司司回收公司圖2天瑞集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖每一類組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重點以及對員工的要求都是不同的，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也必須反映這種差異性。五．對完善我國薪酬體系的啟示通過對以上戰(zhàn)略性薪酬的分析，對我國企業(yè)建立薪酬戰(zhàn)略有如下啟不:（一）薪酬體系設(shè)計要關(guān)注核心員工目前我國人多數(shù)企業(yè)還處在生命周期的起步和發(fā)展階段，企業(yè)的實力和資金都不是很充足，在薪酬戰(zhàn)略中比較強(qiáng)調(diào)低成本。因此在薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)該有意識地向核心員工傾斜，在給予核心員工、管理人員有競爭性薪酬的同時，將員工的即期利益轉(zhuǎn)為長遠(yuǎn)利益，如可以為高級管理者提供獎金和股票期權(quán)，以防止核心員工流失。( 2)工作標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一(3)專業(yè)化分工，各部門各司其職，相對獨立( 4)命令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確。成熟期—“安內(nèi)”型薪酬1998年至今，天瑞公司購并租賃、資本擴(kuò)張、整合發(fā)展、二次創(chuàng)業(yè)，一方面靠自我積累，另一方面靠走資本多元化之路，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟期。但初創(chuàng)期的企業(yè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，,常常會存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象。（2)投資項目多，資金和人才需求大。表1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方式內(nèi)部成長外部成長進(jìn)入模式相關(guān)多元化非相關(guān)多元化競爭方式防御型進(jìn)攻型天瑞集團(tuán)是由小型鑄造起步，先后出資承包經(jīng)營了汝州市白云山水泥廠和鐵合金總廠，兼并了豫西煤機(jī)廠，承包經(jīng)營白云山水泥廠和鐵合金總廠成立了汝州通用鑄造總公司，購并了倒閉的魯山縣梁洼鎮(zhèn)鎮(zhèn)辦白色水泥廠，在此基礎(chǔ)上組建了魯山縣安泰水泥有限公司，購并魯山縣石人山溫泉賓館，同時與經(jīng)營不善的國營汝州市磊裕水泥公司洽談購并事宜，以承擔(dān)債務(wù)的方式取得了寶豐縣電廠的產(chǎn)權(quán)，以承擔(dān)債務(wù)加出資的方式收購了汝州火電廠和中青電力有限公司的產(chǎn)權(quán)，購并汝州熱電廠設(shè)立了汝州市天瑞熱電有限公司，以現(xiàn)金方式出資方式取得了汝州市庇山煤礦的產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上組建了天瑞集團(tuán)煤