【正文】 生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費(fèi)用。與傳統(tǒng)會計的區(qū)別：傳統(tǒng)的會計將當(dāng)期所有人力資源的支出當(dāng)作期間成本與費(fèi)用處理，在管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、生產(chǎn)成本等賬戶中列支。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構(gòu)建成本；2）人力資源引進(jìn)成本；3）人力資源培訓(xùn)成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務(wù)成本；6）人力資源譴散成本。4）人力資源評價成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進(jìn)行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費(fèi)、其他考核和評估費(fèi)用等。通常認(rèn)為，就取得能在特定職位上提供相同服務(wù)的替代者的角度考慮問題比較重要。所謂人力資源重置成本是指目前重置人力資源而發(fā)生的成本。操作如下：（一）計提時借：生產(chǎn)成本（管理費(fèi)用）等貸：人力資源流動準(zhǔn)備（二）發(fā)生流動時借：人力資源流動準(zhǔn)備貸：人力資產(chǎn)“人力資源成本”下設(shè)四個二級科目：取得成本、開發(fā)成本、離職成本和使用成本；（一）工資等常規(guī)成本作當(dāng)期費(fèi)用化處理。分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──某人貸：銀行存款（現(xiàn)金）（三）各會計期末將應(yīng)分擔(dān)的取得、發(fā)生作成本費(fèi)用化處理。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。下面是幾條關(guān)于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用又能節(jié)省人力資源成本的思考：(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓(xùn)、留住、管理、流動等環(huán)節(jié)。事業(yè)的發(fā)展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發(fā)展需求是企業(yè)應(yīng)該去做的大事；在人才的管理方面，要強(qiáng)調(diào)效率和效果，多一點人性化和柔性，節(jié)省不必要的因多頭管理、管理冗余(多余的管理)以及人際關(guān)系沖突所帶來的成本支出。在信息時代，企業(yè)日益成為商品經(jīng)濟(jì)鏈條之網(wǎng)上的一個節(jié)點，和其他節(jié)點之間的聯(lián)結(jié)方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實際，選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營模式，減少與上游供應(yīng)商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。技術(shù)代表著產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)代表著成本優(yōu)勢(低成本或高收益)。人力資源成本是指通過計算的方法采反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價值。間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價值可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本。果樹到開花時要剪掉一些生長枝,這樣結(jié)出的果既大又多”，這是一位果農(nóng)的話。我們公司在日常經(jīng)營生產(chǎn)中常常受到員工頻繁流動的困擾，這往往給生產(chǎn)經(jīng)營帶來了不良影響，也增加了公司的經(jīng)營成本，特別是人力資源成本，那么如何解決這個問題呢？ 第一，通過履行部門職責(zé)及崗位職責(zé)，控制職能性費(fèi)用。這四項工作有的是人力資源部門直接執(zhí)行的；有的則是由人力資源部門協(xié)助執(zhí)行的。比如招一名制釘工來，我們要在生活上安置他，還要提供各種培訓(xùn)，購買各種保險，提供后勤服務(wù)，而他一旦離職就會給公司生產(chǎn)造成不良影響。在企業(yè)內(nèi)部，要建立知識文本化、技能經(jīng)驗文本化的制度。如果沒有人員的發(fā)展規(guī)劃及培訓(xùn)，不但無法指望員工的“未來”，還隨時會有失去他們的“現(xiàn)在”（人才流失）的危險?！笨梢姯h(huán)境影響對橘子生長的影響太重要了。過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合的全面績效管理的特征是：目標(biāo)分解，責(zé)任到人；過程受控，細(xì)節(jié)督導(dǎo)；雙向溝通，強(qiáng)化團(tuán)隊；獎懲分明，即時體現(xiàn)；攻心為上，專注改善。采取各種有效措施切實穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，特別是保持骨干員工隊伍的相對穩(wěn)定。在留人方面，我認(rèn)為企業(yè)的薪酬在本地區(qū)或同行業(yè)中具有較強(qiáng)競爭力，這只是吸引人才的主要條件之一。此外，管理干部要注重員工的情緒管理，要與員工多多進(jìn)行情感交流；要經(jīng)常俯下身子傾聽員工的心聲，化解他們的不良的情緒；為他們排憂解難，進(jìn)而減少員工的流失率。這樣一方面，增加了員工間的凝聚力、部門間的協(xié)調(diào)力，以及員工對部門管理職能的感知和理解；另一方面，也使各職能部門的管理理念得到升華而贏得更多的支持和服從。俗話說不怕做不到，就怕想不到。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上酒店業(yè)是中國最早對外開放的行業(yè)之一，自從20世紀(jì)80年代開始，就有外資進(jìn)入中國酒店業(yè)，如今外方管理的中國酒店數(shù)量已經(jīng)相當(dāng)多了，而引進(jìn)國外酒店管理集團(tuán)的管理也是中國酒店業(yè)在自我成長過程中不可缺少的一步。外方管理酒店作為中國旅游業(yè)改革開放的重要標(biāo)志之一，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)由嘗試性發(fā)展進(jìn)入到運(yùn)作成熟、快速擴(kuò)張的新時期。其人力資源管理上值得借鑒的經(jīng)驗有以下幾點：首先，在用人制度上較為靈活、科學(xué)。幾乎所有的外方管理酒店都設(shè)有獨立的培訓(xùn)部門，有些還建立專門的培訓(xùn)學(xué)校，或者聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過培訓(xùn)來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。第四，成功推行了人才本土化戰(zhàn)略。個人業(yè)績付薪獎勵體系是國外酒店業(yè)中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將薪酬獎勵與考核結(jié)果掛鉤的制度，能夠最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮他們的潛能。盡管中國酒店從業(yè)人員的素質(zhì)有了較大的提高，但與國內(nèi)外客人日益?zhèn)€性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)沒有達(dá)到要求。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來說無疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。而且，一部分員工“服洋不服內(nèi)”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。才能調(diào)動員工參加培訓(xùn)的積極性，為酒店發(fā)展培養(yǎng)合格的人才。在這一假設(shè)下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發(fā)員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發(fā)展力的職業(yè)前景、愉快的工作氛圍、不斷學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。首先要明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略，例如假日酒店的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運(yùn)營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。最后，以能力為基礎(chǔ)制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識環(huán)境中，以明確酒店對他們的期望。在招聘時，應(yīng)該選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。這樣的培訓(xùn)將有助于留住人才、激勵人才。同時，還可以降低員工的跳槽率。詳細(xì)參考資料：://。馬里奧特酒店集團(tuán)采用交叉培訓(xùn)管理模式后，進(jìn)行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達(dá)到了最優(yōu)化。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。例如美國假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，假日集團(tuán)的經(jīng)理們都得在這裏進(jìn)行為期2至5周的學(xué)習(xí)。三，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵員工的目的?？栴D酒店利用高預(yù)測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。外方管理酒店中中外方員工關(guān)系 從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進(jìn)行國際委派時大都會進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，使得由于文化差異所產(chǎn)生的矛盾降到較低的水平。多數(shù)員工沒有主動要求培訓(xùn)的意識，只是根據(jù)酒店的安排參加，這樣難免使培訓(xùn)流于形式，難以達(dá)到預(yù)期的效果、只有從根本上解決培訓(xùn)隊伍的構(gòu)成、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)計劃的安排。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經(jīng)驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰(zhàn)略的把握上還有待于進(jìn)一步提高。三、由員工跳槽引起的人才流失問題。因為受中國傳統(tǒng)文化的影響，中國人認(rèn)為人際關(guān)系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關(guān)系，而個人業(yè)績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。進(jìn)入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經(jīng)順利實現(xiàn)了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰(zhàn)略。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。外方管理酒店成功經(jīng)營的原因除了在政策上有一定優(yōu)惠之外，其充分利用人力資源以獲得競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略也起著舉足輕重的作用。國外酒店管理集團(tuán)由于起步早，管理科學(xué)、形成了先進(jìn)的管理制度和經(jīng)營方式，是一筆寶貴的財富。第五篇：酒店人力資源成本管理研究論文酒店人力資源成本管理研究論文2.“查看”資料3.“定制”服務(wù)4.“原創(chuàng)”定制5.“專人”聯(lián)系6.“三站”閱讀7.“訂閱”資料8.“教材”贈送9.“發(fā)表”服務(wù)10.“快捷”服務(wù)推薦閱讀：在員工待遇上，外方管理酒店略為優(yōu)厚。也就是說人事部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建中要發(fā)揮主導(dǎo)作用，通過自身努力充分發(fā)揮組織的影響力和團(tuán)隊凝聚力，將各部門、各環(huán)節(jié)的工作有機(jī)的結(jié)合為一個整體，使全體員工積極主動地投入到工作中去，為創(chuàng)造更好的業(yè)績而拼搏。在公司經(jīng)營生產(chǎn)鏈上員工是生產(chǎn)者，是經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造者；而在公司職能管理方面被管理員工又是管理職能部門的客戶，而且在很多場合是互為客戶。比如在獎勵優(yōu)秀員工方面，除了大家熟悉的發(fā)榮譽(yù)證書、發(fā)實物（現(xiàn)金）獎外，還可以為優(yōu)秀員工建立“成功業(yè)績檔案”。而頻繁的員工流失，不僅會帶走技術(shù)，還會影響其他員工的士氣及整個組織的工作氛圍。通過此項工作開展使員工對工作目標(biāo)和計劃有了全力以赴去完成的緊迫感，績效優(yōu)劣與薪水掛鉤的切身感，取得成績受到嘉獎、尊重和升職的成就感。所以，要樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化理念，建立人才培養(yǎng)、激勵考核機(jī)制，為優(yōu)秀人才成長營造良好的土壤環(huán)境，在公司形成人人爭先進(jìn)，先進(jìn)更先進(jìn)的企業(yè)文化氛圍。晏子使楚》中有段名言“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。要為企業(yè)的員工特別是優(yōu)秀員工、年輕員工提供職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，為他們提供相應(yīng)的平臺，幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。以我們公司為例，就是通過以從拉絲到包裝、發(fā)柜生產(chǎn)全過程為經(jīng)線，以管理職能為緯線，對公司的工作進(jìn)行職能界定，然后提出準(zhǔn)確的崗位描述以及具體的崗位職數(shù)，將人力資源管理作業(yè)納入規(guī)范化，流程化軌道。第二，通過人力資源作業(yè)成本控制，將職能性費(fèi)用降到最低水平。所以，作為人力資源管理工作要從招