【正文】 技能，掌握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。（一）培訓服務制度。（1）參加培訓的申請人；（2）參加培訓的項目和目的；（3）參加培訓的時間、地點、費用和形式等；（4）參加培訓后要達到的技術或能力水平；（5）參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；（6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。（三）培訓激勵制度。（五）培訓獎懲制度。第四章 績效管理績效管理系統(tǒng)設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理程序的設計。（1）準備階段。根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。收集信息并注意資料的積累?？荚u方法的再審核。各級考評者應當掌握績效面談的技項?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)開發(fā)。提高績效面談有效性的具體措施：（1）有效的信息反饋應具有針對性。問卷調查法?？傮w評價法。除了應做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適應性。查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析鍵事件法行為錨定等級評定法行為觀察法加權選擇量表法特點：觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。正向激勵策略與負向激勵策略。分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（3）效果主導型的績效考評功，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。（一）行為導向型主觀考評方法排列法選擇排列法成對比較法強制分布法特點：排列法：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。（3）具有良好的反饋功能。加權選擇量表法加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。直接指標法本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企業(yè)單位中處的地位和作用。建立工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。先對重要崗位進行試點，以便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。工作崗位的評價要素的分類：主要因素；一般因素；次要因素；極次要因素。分為質量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難易程度、處理預防事故復雜程度分級標準?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。1工作崗位評價結果誤差調整的方法：分為事先調整和事后調整兩種。內容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。（2）成對排列法。1評分法的步驟：確定工作崗位評價的主要影響因素。為了將企事業(yè)單位相同性質的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。企業(yè)可尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達到既能以最小的投入換取最大的經(jīng)濟效益，又能調動員工積極性的目的。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的銷售目標。也可概括為公司利潤為零時的銷貨額或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（PV），式中，PV為每單位產(chǎn)品邊際利益。六、工資獎金調整測算的具體步驟有哪些？（1）根據(jù)員工定級、入級規(guī)定，根據(jù)崗位評價結果或能力評價目結果或績效考核結果給員工入級；（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；（3）如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整后的確定；（4）如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調整后的薪酬水平比原有的低，則應分析原因，以便重新調整方案；（5）匯集測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調整方案進行完善。集體合同—指用人單位與單位職工根據(jù)法津、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、職業(yè)培訓、保險福利等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。集體合同涉及全體勞動者的權利義務；勞動合同只涉及單個勞動者的權利義務。集體合同規(guī)定企業(yè)的最低勞動標準，凡是勞動合同規(guī)定的標準低于集體合同的標準一律無效，故集體合同的法律效力高于勞動合同。優(yōu)點是便于進行統(tǒng)計分析，降低調查費用、提高調查效率；缺點是被調查者只能選擇哪些最接近自身心理感受的答案，而設定的答案并不能完全準確地表達他們的真實感受，不能完全地給被調查者更多的機會表達自己的意愿。確定性提問可以比較深入地了解員工對某一問題的感受，不定性提問的重點在于了解一般員工的一般感受，但可以使管理者了解組織運行中迫切需要解決的問題是什么。工傷保險待遇的主要內容。按照平均工資支付工傷津貼；.(二),應當退出生產(chǎn),工作崗位,終止勞動關系,原則上由用人單位安排適當工作.第四篇：人力資源管理期末考試重點《人力資源管理》考試題型：選擇題20*2判10*1名詞解釋15*簡答題15*案例題20*）人力資源管理：是依據(jù)組織和個人發(fā)展需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術方法的總和。關鍵事件法：所謂關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。增值性：人的知識、經(jīng)驗和技能會因為不斷使用而更有價值。二、如何進行需求培訓分析？培訓步驟？（問培訓是否合理？換了我，我怎么做）（1）組織分析組織分析是一種戰(zhàn)略分析，它重點考察組織戰(zhàn)略、組織中的資源及資源配置狀況、組織的培訓氛圍和組織內外的環(huán)境限制條件以及工作設計與流程等因素，凡是會影響到員工工作能力與工作業(yè)績的因素都應該歸入組織分析的范疇。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現(xiàn)為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。1員工績效的特性？多因性，包括技能、激勵、機會與環(huán)境。不能與智力工作為主的工作崗前培訓是指新聘用的員工介紹組織、介紹工作任務、介紹上級和同事為主的一種培訓培訓效果測定的四個層次：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估（會給出一句話問是屬于什么評估，所以看一下四種評估的具體內容，在書160頁績效評估（考核）的方法：（一）常規(guī)方法：排序法、兩兩（成對）比較法、等級分配法（二）行為評估法：量表評估法、關鍵事件法、行為評估法、混合標準評估法、行為觀察評估法兩兩（成對）比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個成員都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工與任何其他員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序1360度績效評估：評估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶和專家1書249頁點排列法1績效考核錨定法BARS：定位錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能分開發(fā)生的各種典型行為評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中實際行為進行測評級分的考評辦法。多維性：產(chǎn)量、質量、效率、材料消耗、紀律、團結、能耗等。(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。（3）人員分析人員分析就是分析員工的現(xiàn)狀，主要目的是確定誰需要接受培訓，接受什么培訓?？勺冃裕喝肆Y源在使用過程中發(fā)揮作用的程度會隨環(huán)境和自身的變化而有所變動。人力資源管理的基本職能？（并解釋職能）獲得人力資源：工作分析、人力資源計劃、招聘、篩選開發(fā)人力資源：績效管理、教育培訓、職業(yè)生涯開發(fā)報償人力資源：薪酬管理（經(jīng)濟報酬、非經(jīng)濟報酬）維持人力資源：激勵、產(chǎn)業(yè)安全、勞動關系放出人力資源：裁減人員（企業(yè)）、自動離職（員工）人力資源的特性？能動性：是人和動物最本質的區(qū)別。薪酬管理：薪酬管理是企業(yè)對其薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的確定、控制和調整過程；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一種重要職能活動；薪酬管理是一項影響企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)程度的戰(zhàn)略管理活動。醫(yī)療待遇。員工滿意度調查應關注哪些方面？員工滿意度調查應針對以下項目進行：薪酬、工作、晉升、管理、環(huán)境。由被調查者用自己的語言自由地表達自身的意愿和想法，準確地表明自己的感受。調查問卷一般分為兩類：目標型調查。集體合同是規(guī)定企業(yè)的一般勞動條件，為勞動關系的各方面設定具體標準；勞動合同的目的是確定勞動者和企業(yè)的勞動關系。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業(yè)和勞動都者個人。勞動法律事實—依法能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅的客觀現(xiàn)象就是勞動法律事實。（2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應達到的銷貨額，并繼而推算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。銷售收入=固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利=某推銷員工資 / 推銷員人工費用率損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)；企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)；企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）；企業(yè)增加值（純收入）；企業(yè)利潤總額；企業(yè)成本（費用）總額；企業(yè)人工成本總額。人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。1分類法的步驟：（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。1各種排列法的步驟：（1）定限排列法。1崗位測評信度和效度檢查：（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關系數(shù)來完成的。包括簡單相加1工作崗位評價指標的權重標準的制定方法：評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。分為、體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素危害程度分級標準和社會心理評價指標。工作崗位評價要素和指標的基本原則：少而精的原則；界限清晰便于測量的原則；綜合性原則；可比性原則。撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關部門。找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因素及其指標，列出細目清單。崗位評價的步驟：按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。崗位評價的功能：為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。4為避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與。應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。（5）考評的維度清晰。行為錨定等級評定法 設計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（1）對員工績效的考量更加精確。（二）行為導向型客觀考評方法關關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。選擇排列法：不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點，它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、排隊法?？冃Ч芾淼目荚u類型：（1）品質主導型；（2）行為主導型；（3）效果主導型。外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（二）制定改進工作績效的策略。（一）分析工作績效的差距與原因。為提高和保證績效面談的質量和效果，考評者應注意：擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間地點，以及應準備和各種績效記錄和資料。查看工作記錄法。（二）績效改進的方法與策略分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的原因制定改進工作績效的策略（1）預防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負向激勵策略（3）組織變革策略與人事調整策略績效管