【正文】 動態(tài)性：人的績效是可以改變的，人是可以塑造的。（2）任務(wù)分析任務(wù)分析是分析工作崗位（職務(wù)）中的關(guān)鍵任務(wù)，以及員工為履行這些任務(wù)所必須具備的知識、技能、能力、態(tài)度和關(guān)鍵的績效行為等。人員招聘：企業(yè)吸引和獲得人力資源的過程，它保證企業(yè)在合適的時間、為合適的崗位配備合適的人員。（一）工傷醫(yī)療期待遇。描述型調(diào)查法。（3）功能不同。七、影響員工薪酬水平的主要因素有哪些？影響員工個人薪酬水平的因素：（1）勞動績效（2）職務(wù)（或崗位）（3）綜合素質(zhì)與技能（4）工作條件（5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：（1）生活費(fèi)用與物價水平（2）企業(yè)工資支付能力（3）地區(qū)和行業(yè)工資水平（4）勞動力市場供求狀況（5）產(chǎn)品的需求彈性（6）工會的力量（7）企業(yè)的薪酬策略 第六章勞動關(guān)系管理勞動法律關(guān)系構(gòu)成要素包括勞動法律關(guān)系的主體、內(nèi)容與客體。銷售收入=制造成本+銷售及管理費(fèi)用 如果將制造成本和銷售成本及管理費(fèi)用劃分為固定費(fèi)用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的費(fèi)有用，如折舊費(fèi)、房租、間接人工費(fèi)用等）和變動費(fèi)用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減的費(fèi)用，如材料費(fèi)、保管費(fèi)、直接人工費(fèi)等）。人工成本核算的程序和方法：（一）核算人工成本的基本指標(biāo)。根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類工作崗位評價的具體項(xiàng)目。統(tǒng)計效度，通過建立一定指標(biāo)來檢查測評結(jié)果的效度。（2）多種要素綜合計分標(biāo)準(zhǔn)的制定。工作崗位評價指標(biāo)的構(gòu)成：勞動責(zé)任要素；勞動技能要素；勞動強(qiáng)度要素；勞動環(huán)境要素；社會心理要素。制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或?qū)嵤┘?xì)則。第五章薪酬管理工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實(shí)用性、標(biāo)準(zhǔn)化、能級對應(yīng)、優(yōu)化原則。成績記錄法本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費(fèi)較高，耗費(fèi)時間也很長。（三）結(jié)果導(dǎo)向型考評方法目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法成績記錄法特點(diǎn)：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。但是考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反饋。（2）行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主。以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法。圖的方式進(jìn)行分析。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運(yùn)用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總體的評價。（2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性（3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時性（4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動性（5）有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。（5）應(yīng)用開發(fā)階段。（3）考評階段。明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關(guān)系。內(nèi)容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標(biāo)準(zhǔn)；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。（7）部門經(jīng)理人員的意見；（8）參加人員與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署。培訓(xùn)制度的內(nèi)容：制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法；企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。四、態(tài)度型培訓(xùn)法。通常采用工作指導(dǎo)法、工作輪換法、特別任務(wù)法、個別指導(dǎo)法。（設(shè)備、花銷、場地、時間等）。如何根據(jù)培訓(xùn)的目的和培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理準(zhǔn)備工作培訓(xùn)的內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方法。（一）培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。注意觀察講師的表現(xiàn)、學(xué)員的課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；協(xié)助上課、休息時間的控制；做好上課記錄、攝影、錄像。方法：實(shí)驗(yàn)的對象要從將要參加培訓(xùn)的學(xué)員集體中選取。（五）陳述目標(biāo)；方法：設(shè)計者依靠工作說明的結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)換，就成了目標(biāo)。制定員工培訓(xùn)計劃的步驟和方法。通常情況下，對問題進(jìn)行預(yù)先分析和直覺判斷是很重要的。需求分析的基本工作程序。勞務(wù)引進(jìn)的管理：（1）聘用外國人的審批擬用的外國人履歷證明；聘用意向書；擬聘用外國人原因的報告；擬聘用外國人從事該項(xiàng)工作的資格證明；擬聘用外國人健康狀況證明；法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。（2）數(shù)量與質(zhì)量評估。內(nèi)部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。特別是應(yīng)當(dāng)密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費(fèi)用的增減問題，在審核費(fèi)用預(yù)算時應(yīng)使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。5費(fèi)用規(guī)劃:人力資源費(fèi)用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費(fèi)用控制。1）缺乏足夠的資料2）作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測3）影響預(yù)測事件的因素太多有些產(chǎn)品市場需求影響因素眾多，難以篩選出少數(shù)關(guān)鍵變量，這些影響因素又不可不加以考慮4）主觀因素對預(yù)測事件的影響較大第三篇：人力資源管理三級重點(diǎn)第一章 人力資源規(guī)劃—指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程 面入手，進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，屬于勞動人事基礎(chǔ)管理方面的制度、要求和步驟原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點(diǎn)；（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致；（6）保持動態(tài)性。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。激勵理論：內(nèi)容型激勵理論（需要激勵理論）；過程激勵理論；行為改造型激勵理論。（二）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，經(jīng)濟(jì)人就是以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。：?招聘的投入——產(chǎn)出類型?確定招聘類型：工作要素。——企業(yè)中不同任務(wù)小組所獲薪酬應(yīng)正比于各自的績效水平同時，設(shè)計時應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：，并有統(tǒng)一的可以說明的規(guī)范作為根據(jù)、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來二、競爭性原則——企業(yè)核心人才的薪酬水平至少不應(yīng)低于市場平均水平三、激勵性原則——體現(xiàn)按勞按貢獻(xiàn)分配的原則四、經(jīng)濟(jì)性原則——受經(jīng)濟(jì)性的制約，員工的薪酬水平，還應(yīng)聯(lián)系員工的績效五、合法性原則——符合國家的法律政策，我國法制建設(shè)有待填補(bǔ)、彌合與充實(shí)完善 ?內(nèi)在報酬：是指員工由工作本身而獲得的精神滿足感，是精神形態(tài)的報酬。職系：指職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格并不同，但是工作性質(zhì)充分相似的所有職位集合。（2）每周休假：根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)執(zhí)行每周工作40個小時的工時制度，企業(yè)不得任意延長工作時間。：：壓力面試（stress interview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。：社會性。效度：指考核系統(tǒng)中被考核者的績效有關(guān)的所有方面進(jìn)行評價的準(zhǔn)確程度。由此可見績效考核只是績效管理的重要組成部分。⑥通過培訓(xùn)可以促進(jìn)組織變革和發(fā)展，使組織更具有生命力、競爭力。前者開放性的問題討論，后者將應(yīng)聘者置于某種假設(shè)的情境中。美國HRM：①人力資源完全市場配置 ②人力資源管理的制度化和專業(yè)化③注重個人能力的用人制度 ④注重職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育⑤注重全球化的人力資源管理 ⑥實(shí)施目標(biāo)管理⑦市場調(diào)節(jié)員工薪酬日本HRM:①終身雇傭制 ②年功序列制 ③企業(yè)內(nèi)工會 ④通才型培訓(xùn)制度新發(fā)展：①以終身雇傭?yàn)榛A(chǔ)，發(fā)展多樣化的雇傭方式②人事制度多樣化，發(fā)展復(fù)合型工資 ③奉行業(yè)績主義，推行職務(wù)能力工資制，導(dǎo)入年薪制。第一篇：人力資源管理重點(diǎn)人力資源重點(diǎn)概況Made 廣義上的人力資源管理是指以人的生命為載體的社會資源，凡是智力正常的人都是人力資源，它是以人口為為存在的自然基礎(chǔ)，狹義的人力資源則是智力和體力勞動能力的總稱，也可以理解為是為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富的人。？Job Ananlysis 也叫職務(wù)分析，就是指獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。②從是否給應(yīng)聘者分配角色的角度，分為定角色和不定角色的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。宏觀分析：①理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)以致用的原則 ②因材施教的針對性原則 ③專業(yè)知識技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧原則 ④全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高原則 ⑤前瞻性和持續(xù)性原則 ⑥參與和實(shí)踐原則微觀分析：（成人培訓(xùn)原的則）①近因效應(yīng)原則（最后呈現(xiàn)的材料最易回憶，遺忘最少）②適合原則③激勵原則 ④重點(diǎn)原則 ⑤雙向溝通原則 ⑥反饋原則 ⑦主動學(xué)習(xí)原則⑧多感官學(xué)習(xí)原則培訓(xùn)評估師依據(jù)組織目標(biāo)和需求，運(yùn)用科學(xué)的理論、方法和程序，從培訓(xùn)項(xiàng)目中收集數(shù)據(jù)，以確定培訓(xùn)的價值和質(zhì)量的過程。（KPI）體系Key Performance Indicators 是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。信度：指績效考評結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。：30歲——50歲之間。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項(xiàng)或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。（3）年休假：國家實(shí)行帶薪休假制度，員工連續(xù)工作一年以上可享受帶薪年假。職組：指若干工作性質(zhì)相近的職系的集合。包括參與決策權(quán)；自由分配工作時間與消費(fèi)方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動范圍的多元化。？是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不能直接體現(xiàn)在職位說明書之中?！敖?jīng)濟(jì)人”意思為理性經(jīng)濟(jì)人，也可稱“實(shí)利人”。進(jìn)行合同管理的步驟：訂立前的審查→合同的訂立→合同的履行→合同的變更→合同的解除與終止（1）什么叫德爾菲法？德爾菲法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實(shí)際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；：把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開；把不同的工藝階段和工種分開；把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開；把基本工作和輔助性工作分開；把技術(shù)高低不同的工作分開；防止勞動分工過細(xì)帶來的消極影響。：在企業(yè)中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。：（一）準(zhǔn)備階段本階段的具體任務(wù)是：了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。總之，工資項(xiàng)目和基金項(xiàng)目必須嚴(yán)格加以區(qū)別，不能混淆。外部招募：（一）發(fā)布廣告；（二）借助中介；人才交流中心；招聘洽談會；獵頭公司。數(shù)量評估；質(zhì)量評估。；（2）聘用外國人的就業(yè)條件年滿18周歲，身體健康；具有從事該項(xiàng)工作所必須的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷；無犯罪記錄；有確定的聘用單位；持有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國際旅行證件。一、做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作；建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況；準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查。要決定一般方法的問題及應(yīng)用何種工具收集資料的問題需求分析階段。（一）培訓(xùn)需求分析；方法：需求分析可以運(yùn)用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。（六）設(shè)計測驗(yàn)；方法：測試學(xué)（七）制定培訓(xùn)策略；方法：設(shè)計者回顧前幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。實(shí)驗(yàn)的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、設(shè)備工具要盡可能和真正的培訓(xùn)一樣。（四）對學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評估。對受訓(xùn)者進(jìn)行訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者在與自己的實(shí)際工作高度相關(guān)的方面的知識、技能和水平。（一）確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域；對企業(yè)培訓(xùn)的領(lǐng)域進(jìn)行整理和分類，并把他們與培訓(xùn)課程相對照，研究選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法和技巧，以適應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)所設(shè)定的領(lǐng)域。一、直接傳授培訓(xùn)法。工作指導(dǎo)法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)，也可用于各級管理人員培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負(fù)責(zé)對受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動等原因離開崗位時，訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立即頂替。具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練等。1各項(xiàng)培訓(xùn)管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性；培訓(xùn)本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓(xùn)，不能只局限于某個培訓(xùn)項(xiàng)目（二）培訓(xùn)制度的長期性；培訓(xùn)是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性（三）培訓(xùn)制度的適用性。（二）入職培訓(xùn)制度。（六）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度內(nèi)容：（1）企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；（2）根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任；（3）在培訓(xùn)前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負(fù)擔(dān)的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約補(bǔ)償?shù)认嚓P(guān)事項(xiàng)；（4）根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。考評的準(zhǔn)確性。重視考評者績效管理能力的開發(fā)。（二）績效改進(jìn)的方法與策略分析工作績效的差距與原因：（1）分析工作績效的差距A、目標(biāo)比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的原因制定改進(jìn)工作績效的策略（1）預(yù)防性策略與制止性策略（2）正向激勵策略與負(fù)向激勵策略（3）組織變革策略與人事調(diào)整策略績效管理