【正文】 績效面談質(zhì)量的措施與方法績效面談的準備工作：（1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。（2）實施階段。績效管理程序的設計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。（四）培訓考核評估制度。（1）員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓申請被批續(xù)；（3）培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。三、參與型培訓法。專題講座適合于管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。即針對具體的工作任務來選擇。可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西；受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（一）培訓及時性信息；（二）培訓目的設定合理與否的信息；（三）培訓內(nèi)容設置方面的信息；（四）教材選用與編輯方面的信息；（五）教師選定方面的信息；（六）培訓時間選定方面的信息；（七）培訓場地選定方面的信息；（八）受訓群體選定方面的信息；（九）培訓形式選擇方面的信息；（十）培訓組織與管理方面的信息。（二）培訓實施階段。條件和對應措施間進行最適宜的搭配。（四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。培訓需求信息的方法：（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓需求信息（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源管理費用審核程序：人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。2組織規(guī)劃:組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計與調(diào)整，以及組織機構的設置等。（4）德爾菲法的優(yōu)點：1)能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高2)能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短3)同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點※（補充）1)便于獨立思考判斷2)低成本實現(xiàn)集思廣益3)有利于探索性解決問題4)應用范圍廣泛5）聲音最大或地位最高的人沒有機會控制群體意志（5）德爾菲法的缺點：1）權威人士的意見影響他人的意見；2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。其大致流程是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到一致的意見。組織在進行文化建設時必須遵循文化形成的心理規(guī)律，充分考慮到人的需要復雜性及其變化性。梅奧認為，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社會人”，人不是機器和動物。?開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效形式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。（總之，它們都屬于不同的職系）16.?薪酬管理的原則：一、公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則——同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務的薪酬應大致相應。（7）修建的各種服務設施：如企業(yè)興建的食堂、學校、幼兒園、浴室、俱樂部、電影院、圖書館等。、福利包括哪些？職工薪酬包括：(1)職工工資、獎金、津貼和補貼；(2)職工福利費；(3)醫(yī)療保險費、養(yǎng)老保險費(指基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費)、失業(yè)保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；(4)住房公積金；(5)工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費；(6)非貨幣性福利；(7)其他職工福利。：? （工作實習、集中培訓）（每人每年不得少于7天）?、？人力資源管理的最終目標是對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。：就是任務和目標在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。③通過培訓可以提升員工價值，為承擔更多的工作和更大的責任做好準備。主要包括工作內(nèi)容、工作職能、工作關系、工作結果、結果反饋人力資源管理是組織根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對實現(xiàn)組織目標所需要的人力資源進行預測，對組織現(xiàn)有的人力資源進行分析與統(tǒng)籌，對可能的人力資源進出途徑進行系統(tǒng)的安排的過程。（4）基本職能不同：傳統(tǒng)的人事管理是行政事務的管理，強調(diào)各項事務的具體操作；人力資源管理在人事管理的職能基礎上增加了人力資源開發(fā)、規(guī)劃、崗位組織設計等內(nèi)容。（2）對人的重視程度不同：人事管理在組織中被當做事務性的管理，與組織的高層規(guī)劃決策毫不沾邊，僅限于管理工資檔案、人員調(diào)度等執(zhí)行性工作；人力資源被視為比其他資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為組織的戰(zhàn)略性規(guī)劃（3）管理方法不同：傳統(tǒng)的人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理；人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟的基礎上，按照市場經(jīng)濟法則，對人力資源的錄用、績效考評等進行全過程的、主動的、動態(tài)的管理。方法：觀察法（通過觀察法取得的信息比較客觀和正確，但觀察法比較適用于短時期的外線行為特征的分析，而不適用長時期的心理素質(zhì)的分析，適用于對體力工作者和事務性工作者；不能得到有關任職資格要求的信息；緊急而又偶然的工作行為不易觀察到）訪談法（優(yōu)點首先在于可控性；可以提供觀察法無法獲取的信息；特別適用于對文字理解有困難的人；但不能單獨作為信息收集的方法，只適合與其他合用）問卷法(比觀察法便于統(tǒng)計和分析，問卷要設計完整、科學、合理）工作日志法（信息可靠性很高；所需費用也低；但可作用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位，信息量大，歸納工作繁瑣）關鍵事件法（獲得的資料適用于大部分工作，但收集歸納分類耗時大，可能遺漏一些不顯著地工作行為）參與法（讓工作分析人員直接參與到員工工作中，體會其中信息）人員分析技術（任職資格分析，知識、技能、能力）方法分析技術、任務分析技術、專家討論法指對工作完成的方式以及某種工作所需要完成的任務進行界定的過程。①通過培訓可以使新員工盡快適應其工作崗位②通過培訓可以提高員工角色內(nèi)績效，改善角色外績效，并有效降低或預防其反社會行為。：職業(yè)路徑是指組織為員工自我認知、成長、晉升的管理方案。通過強調(diào)團隊和內(nèi)部及外部客戶，推動了全面質(zhì)量管理。（排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法）意義：第二篇：人力資源管理重點人力資源管理重點？?人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。：制定招聘計劃和策略→發(fā)布招聘信息及搜尋候選人信息→甄選→錄用→招聘工作評價→簽約階段（招募、選拔、錄用、評估）。?培訓需求分析方法：傳統(tǒng)方法（觀察、調(diào)查問卷、咨詢、訪談）；績效差距法；行為能力分析法；全面分析法（對組織內(nèi)部進行全面分析）。（6）各種 補貼：如企業(yè)為員工發(fā) 放 的交通補貼、伙食補貼、住房補貼、特困補貼、服裝 補貼、子女教育補貼、水電費補貼、取暖補貼、降溫補貼、洗理補貼等。職等：不同職系間職責的繁簡難易、輕重及任職條件要求十分相似的所有職位的集合。?工作評價的方法？排列法；分類歸納法；評分法；要素比較法18.（1）人力資源開發(fā)：?人力資源開發(fā)就是把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當作一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統(tǒng)工程。：（一）社會人假設，“社會人”假設最早來自于梅奧()主持的霍桑實驗(1924—1932)。（四）復雜人假設，以薛恩為代表，以最優(yōu)為中心的管理方法薛恩在1965年提出“復雜人的假說”，他認為：“不僅人們的需要與潛在欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關系的演變而不斷變化的”。它有三個明顯區(qū)別于其他專家預測方法的特點，即匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。.：1戰(zhàn)略規(guī)劃:即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。：1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。人力資源管理費用審核基本要求：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性；（3）確保審核的可比性。人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利影響；容易抑制創(chuàng)新。對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限等內(nèi)容作出嚴格規(guī)定；實行經(jīng)濟合同制；全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段，保證協(xié)作關系的實現(xiàn)。三 培訓與開發(fā)如何進行培訓需求信息的收集與整理：主要來源渠道有（1）來自于領導層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息；（3）來自于外部的主要信息；（4）來自于組織內(nèi)部個人的主要信息。發(fā)現(xiàn)問題階段。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成?？荚u結果的反饋方式。確認并通知參加培訓的學員；培訓后勤準備；確認培訓時間；相關資料的準備；確認理想的培訓師。培訓效果的信息種類及評估指標。（三）培訓效果評估。應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒?。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。個別指導法是通過資歷較深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。五、科技時代的培訓方式。培訓服務制度條款。內(nèi)容：（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（4）總結階段。企業(yè)組織的績效開發(fā)。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關人員填寫，采用問卷調(diào)查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。改進員工績效的具體程序和方法。組織變革策略與人事調(diào)整策略。各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題。由于考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（4）具有良好的連貫性和較高的信度?？冃藴史?本法對員工進行全面的評估?？冃Э荚u的側(cè)重點應當放在績效行為和產(chǎn)出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。全面落實評價計劃，逐步實施。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。事先調(diào)整主要是通過加權來解決，而事后調(diào)整多采用平衡系數(shù)調(diào)整法，平衡系數(shù)可用于調(diào)整總分，也可用于調(diào)整各要素結構和積壓項目指標，適用于測評過程初始調(diào)整、中期調(diào)整和終結調(diào)整。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。銷售人員銷售目標=推銷人工費用 / ，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊 際利益率=（PV）/ P以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額=固定成本 / 邊際利益率，PX=F/（PV）/ P = PF /（PV）損益分歧點基準法可應用于三種目的：以損益分歧點為基準，（1）計算一定人工成本總額下的損益分歧點之銷售額及薪酬支付的最高限高。集體合同與勞動合同的區(qū)別：（1）主體不同。舉例說明工作滿意度調(diào)查問卷問題設計的提問方法，并分析其優(yōu)缺點。工資支付應遵循哪些原則貨幣支付，工資應當以法定貨幣支付，不得以實物、有價證券替代；直接支付，工資應支付給勞動者本人，用人單位可委托銀行代發(fā)工資，但需書面記錄并傳遞領取者的相關資料；按時支付；全額支付。工作分析：就是進行工作信息的收集、分析、綜合以及作出明確規(guī)定的過程或一系列活動。社會性：人所具有的體力和腦力明顯的受到時代和社會因素的影響。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據(jù)而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。1直線經(jīng)理人擁有完成生產(chǎn)和銷售等實際任務的下屬，有