【正文】 統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠這些漏洞獲得利益的人，在內(nèi)部實(shí)施精益財(cái)務(wù)管理，必然會(huì)損害到這些既得利益者的利益，引起他們的強(qiáng)烈抵觸。不過(guò)張玉明通過(guò)對(duì)山東魯能精益財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程的深入分析，給出了一個(gè)值得CFO們借鑒的思維框架，也點(diǎn)出了精益財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程的漫長(zhǎng)與不易。為了提高各部門的積極性，魯能將財(cái)務(wù)集約化作為考核的依據(jù)之一。張玉明表示，在實(shí)施精益財(cái)務(wù)管理的過(guò)程之中，魯能集團(tuán)也面臨著種種問題，由于內(nèi)部的信息化程度不夠，在實(shí)施財(cái)務(wù)精益管理的過(guò)程中，魯能集團(tuán)的業(yè)務(wù)集成工作出現(xiàn)了滯后，與此同時(shí)，魯能的財(cái)務(wù)集約化管理目前還是僅僅限于幾個(gè)要害部門，其推廣的程度與深度相對(duì)不足。精益管理源于精益生產(chǎn)。2.―益‖——多產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí)的目標(biāo)。但是，這僅僅是要求―正確地做事‖，是一種片面的、危險(xiǎn)的視角。精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動(dòng)，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。TPS的核心是追求消滅一切―浪費(fèi)‖，以客戶拉動(dòng)和JIT(JustinTime)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成一個(gè)對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)的獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。編輯本段精益生產(chǎn)分類精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)按照是否增值劃分為三類：增值活動(dòng)、不增值尚難以消除的活動(dòng)、不增值可立即消除的活動(dòng)。編輯本段精益生產(chǎn)價(jià)值確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價(jià)值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，識(shí)別價(jià)值流中的增值活動(dòng)和各種浪費(fèi)。編輯本段精益生產(chǎn)認(rèn)為過(guò)早過(guò)量均是浪費(fèi)精益生產(chǎn)認(rèn)為過(guò)早生產(chǎn)、過(guò)量生產(chǎn)均是浪費(fèi)，應(yīng)以需求拉動(dòng)原則準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的實(shí)施是永無(wú)止境的過(guò)程，其改進(jìn)結(jié)果必然是浪費(fèi)的不斷消除、價(jià)值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強(qiáng)。編輯本段精益生產(chǎn)的主要企業(yè)中國(guó)企業(yè)主習(xí)慣的管理方法是：只重結(jié)果，不重過(guò)程。為創(chuàng)建適合于中國(guó)企業(yè)自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，塑造中國(guó)企業(yè)的核心企業(yè)文化而不斷努力。‖精益生產(chǎn)方式是目前全球企業(yè)公認(rèn)的以最低成本生產(chǎn)出最高品質(zhì)產(chǎn)品的管理運(yùn)營(yíng)方式，是企業(yè)贏取市場(chǎng)的―殺手锏‖，是中國(guó)企業(yè)面臨全球化競(jìng)爭(zhēng)的必修之課。八大浪費(fèi)是指以下八大浪費(fèi)：一、等待浪費(fèi)二、搬運(yùn)的浪費(fèi)三、不良品的浪費(fèi)四、動(dòng)作的浪費(fèi)五、加工的浪費(fèi)六、庫(kù)存的浪費(fèi)七、制造過(guò)多（早）的浪費(fèi)八、管理成本的浪費(fèi)有時(shí)間地話多去了解一下日本豐田管。從發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，[1][2][3]到結(jié)果反饋，直至持續(xù)改善機(jī)制的建立，帶您深入剖析三大知名企業(yè)精益改制的來(lái)龍去脈，揭示成功改制背后的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。目前聚人眾已為國(guó)內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢項(xiàng)目服務(wù)，為數(shù)百家企業(yè)提供培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)改善指導(dǎo)服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機(jī)械、電子、化工、服裝、醫(yī)藥等。深圳市聚人眾企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱 聚人眾）一直以來(lái)致力于中國(guó)制造業(yè)管理水平的提升，生產(chǎn)提高。編輯本段精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點(diǎn)，分別是顧客確定價(jià)值、識(shí)別價(jià)值流、價(jià)值流動(dòng)、需求拉動(dòng)、盡善盡美。拉動(dòng)原則由于生產(chǎn)和需求直接對(duì)接，消除了過(guò)早、過(guò)量的投入，而減少了大量的庫(kù)存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。編輯本段精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)，要求促進(jìn)停滯物流轉(zhuǎn)運(yùn)行，跟不上進(jìn)度的果斷摒棄，各增值活動(dòng)流動(dòng)起來(lái)，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地價(jià)值流動(dòng)。長(zhǎng)期以來(lái)，人們重視增值活動(dòng)的效率改善而忽視向非增值活動(dòng)的挖潛。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)。美國(guó)在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略–敏捷制造。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益，因而被譽(yù)為第二次生產(chǎn)方式革命。歸納起來(lái)，精益思想就是在創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)下不斷地消除浪費(fèi)。精益企業(yè)的概念始創(chuàng)于豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實(shí)行的即時(shí)生產(chǎn)（JustinTime，簡(jiǎn)稱JIT）概念，其核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。精益管理的實(shí)施可以使所有人的工作更明確，責(zé)任更明晰，也節(jié)約了更大的人工成本。同時(shí)進(jìn)一步內(nèi)部管理改革的力度，加大財(cái)務(wù)集約化的力度與廣度，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的精益化。通過(guò)財(cái)務(wù)集約化的管理，魯能集團(tuán)保證了全公司財(cái)務(wù)政策的統(tǒng)一，建立起了內(nèi)部資金集中管理體系，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資本的集中運(yùn)作，并強(qiáng)化了對(duì)于內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。通過(guò)對(duì)自身的詳細(xì)分析，魯能集團(tuán)采取了集約化財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)化管理和集約化運(yùn)作。與此同時(shí)，企業(yè)管理層在實(shí)施精益財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中也必然要面對(duì)并處理固有的人情關(guān)系，而當(dāng)上市公司為國(guó)企時(shí)，企業(yè)管理層還會(huì)面臨著來(lái)自政治方面的壓力。轉(zhuǎn)型落腳點(diǎn)針對(duì)當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入中速增長(zhǎng)周期的不爭(zhēng)事實(shí)，張玉明表示，當(dāng)前在山東省內(nèi)企業(yè)中采取精益財(cái)務(wù)管理是十分必要的，通過(guò)采取精益財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)利潤(rùn)，擺脫過(guò)去依賴投資和低勞動(dòng)力成本的增長(zhǎng)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型。朱華建針對(duì)山東企業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，建議盡可能的劃小核算單元，提供多維度、立體、可擴(kuò)展的柔性會(huì)計(jì)核算體系、成本計(jì)算體系和分析體系就顯得十分必要，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算體系必須打破，使用有效的數(shù)據(jù)挖掘和加工提煉，為管理層提供精準(zhǔn)的、有效的成本分析體系，從而為股東或者董事會(huì)層面提供及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的決策依據(jù)。在當(dāng)前精益成本管理的時(shí)代，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)由過(guò)去的“橄欖形”轉(zhuǎn)換為現(xiàn)在的“啞鈴型”，非制造成本在企業(yè)總成本中占相當(dāng)高的比重，因此在朱華建看來(lái)，山東企業(yè)應(yīng)通過(guò)提升供需接口效