【正文】 適時(shí)管理了。而與此相對(duì)應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其它工序的生產(chǎn)指令通過看板實(shí)現(xiàn)。 —— 改善機(jī)能 通過看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問題，從而可以立即采取相應(yīng)的對(duì)策；防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送，其中要求看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用?？窗灞仨氃趯?shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)。 JIT 生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種管理手段。對(duì)于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場需求量的變化，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。 其次，要注意對(duì)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)， JIT采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求的變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類似產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會(huì)持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無形中成本增加。不久該方 法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了 JIT 生產(chǎn)方式，成效顯著。 —— 貫穿 JIT 產(chǎn)生、成長、成熟整個(gè)發(fā)展過程的便是不斷地改善 這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動(dòng)改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會(huì)使企業(yè)靈活地把握 JIT 的精髓。 四 一個(gè)流生產(chǎn) 一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為 1 分鐘 A B C D 批量＝ 5 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 0 分鐘 1 分鐘 2 分鐘 3 分鐘 4 分鐘 5 分鐘 6 分鐘 7 分鐘 8 分鐘 0 分鐘 5 分鐘 10 分鐘 15 分鐘 20 分鐘 圖 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較 從圖 可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： (圖 )； ，可忽略不計(jì)； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國流行的 MRP(Material Requirement Plan 意為：材料需求計(jì)劃 )無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。８０年代中期一汽曾一度因設(shè)備 老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓 就是徹底消除企業(yè) 各個(gè)環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。８０年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標(biāo) 準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、ＱＣ活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn) 檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開始 跳出了５０年代建廠以來形成的管理工作的老框框。 １９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 從１９９３年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。 ＃ 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無止境的追 求。 生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉 動(dòng)式生產(chǎn)。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán) 肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把 關(guān)，確保 鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。 優(yōu)化生產(chǎn) ，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機(jī)制。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后 提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、 財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （１ ）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。 （３ ）組織看板生產(chǎn) 。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn) 行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。 ＃ 6 搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化 。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長達(dá)十幾天。 ２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系 。 ３、實(shí)行“三為”機(jī)制 。 ４、開展“５Ｓ”活動(dòng) ，改善現(xiàn)場環(huán)境。 （三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制 一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計(jì)劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)２８８個(gè)，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人， 其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦 社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。 （ 四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù) 創(chuàng)新 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“主查制”，運(yùn)用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有 完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框框。汽車研究所結(jié) 合三項(xiàng)制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型 車部、 輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng) 一管理。在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行工藝 裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造。 ３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。通過生產(chǎn)線的合理 調(diào)整和實(shí)行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機(jī)”主 陣地建設(shè)爭得了時(shí)間，節(jié)省了投資。 ＃ 11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè) 計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一 舉提高了２４倍。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田 公司經(jīng)驗(yàn)，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會(huì)”。對(duì)經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。目前，正在積極創(chuàng)造條件對(duì)輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)直送工位，預(yù)計(jì)可再節(jié)約儲(chǔ)備資金2020萬元。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié) 合”的管理原則，在長期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。過去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì) 企業(yè)貢獻(xiàn)越大。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通 過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生 產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn) 練，培養(yǎng)一專多能的多面手。 推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時(shí)間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r(shí)少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、 累崗位沒人愿意干。 ＃ 15 激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開展，職工們學(xué)得快，用得活。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方 式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因?yàn)樗麄兎噶恕胺逝植　?，需要來一個(gè)“消腫減肥”運(yùn) 動(dòng)。 日本人在處于戰(zhàn) 敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終 于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國的寶座。其實(shí)精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。職能部門的精益化管 理至關(guān)重要，尤其是那些主管人財(cái)物、產(chǎn)供銷大權(quán)的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作供應(yīng)、計(jì)劃財(cái)務(wù)、人事勞資教育等部門，一汽習(xí)慣地把他們稱之為六路大軍。 把精益生產(chǎn)方式作為。許多黨政干部感到，過去說抓思想政治工作，總感到有點(diǎn)空，現(xiàn)在有了精益這個(gè)抓頭，覺得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。 1。 尋找工具 5。 等待材料 3。 CIP 的目標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售 后服務(wù)。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動(dòng)群眾去實(shí)現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環(huán)境的變革、系統(tǒng)管理職能轉(zhuǎn)變等問題，遠(yuǎn)比基層 單位搞生產(chǎn)方式變革難得多。一汽對(duì)公司專業(yè)廠兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干 部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對(duì)精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。中國是一個(gè)汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強(qiáng)大的競爭對(duì) 手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。從這個(gè)含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對(duì)一 汽，而且對(duì)其它工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。 三、經(jīng)驗(yàn)與體會(huì) 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。在激勵(lì)政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的，車間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行補(bǔ)償；多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；無工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時(shí)間，現(xiàn)在要求在幾個(gè)月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。 ＃ 14 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞 消除無效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成 了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。以開展質(zhì) 量“三自一控”為重點(diǎn) ，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活 動(dòng)。 （２）開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。 ６、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。 ＃ 12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位 的工作，經(jīng)長期實(shí)踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。 協(xié)互會(huì)的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率 達(dá)到７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中