【正文】 適時管理了。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的生產(chǎn)指令通過看板實現(xiàn)。 —— 改善機能 通過看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問題，從而可以立即采取相應(yīng)的對策；防止過量生產(chǎn)和過量運送，其中要求看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用?？窗灞仨氃趯嵨锷洗娣拧保扒暗拦ば虬凑湛窗迦∠碌捻樞蜻M行生產(chǎn)。 JIT 生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種管理手段。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費。 其次，要注意對產(chǎn)品的合理設(shè)計。為達到均衡化生產(chǎn)， JIT采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進行調(diào)整。 生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問題時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類似產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能造成的大量浪費。因為發(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗的頻次，無形中成本增加。不久該方 法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了 JIT 生產(chǎn)方式，成效顯著。 —— 貫穿 JIT 產(chǎn)生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善 這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把握 JIT 的精髓。 四 一個流生產(chǎn) 一個流是準時化生產(chǎn)的物流形式，是實現(xiàn)準時化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 每臺設(shè)備加工時間均為 1 分鐘 A B C D 批量＝ 5 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個流生產(chǎn)的流程 0 分鐘 1 分鐘 2 分鐘 3 分鐘 4 分鐘 5 分鐘 6 分鐘 7 分鐘 8 分鐘 0 分鐘 5 分鐘 10 分鐘 15 分鐘 20 分鐘 圖 批量生產(chǎn)和一個流生產(chǎn)的比較 從圖 可知，一個流有以下一些優(yōu)點： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。因此，一個流要求每一道工序嚴格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實施一個流的前提 一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提： (圖 )； ，可忽略不計； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的 MRP(Material Requirement Plan 意為：材料需求計劃 )無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。８０年代中期一汽曾一度因設(shè)備 老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓 就是徹底消除企業(yè) 各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調(diào)動工人的積極性。８０年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標 準化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計、ＱＣ活動、設(shè)備點 檢、滾動計劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開始 跳出了５０年代建廠以來形成的管理工作的老框框。 １９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時機地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 從１９９３年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。 ＃ 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術(shù)，是對盡善盡美無止境的追 求。 生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動式生產(chǎn)為以清理為起點的拉 動式生產(chǎn)。落實質(zhì)量責(zé)任制，嚴格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴 肅工藝紀律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把 關(guān)，確保 鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)品標準。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。 優(yōu)化生產(chǎn) ，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機制。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗后 提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、 財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： （１ ）努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。 （３ ）組織看板生產(chǎn) 。一汽正在進行兩項工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機進 行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。 ＃ 6 搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化 。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長達十幾天。 ２、實行以質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系 。 ３、實行“三為”機制 。 ４、開展“５Ｓ”活動 ，改善現(xiàn)場環(huán)境。 （三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制 一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部 機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。壓縮了科級機構(gòu)２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人， 其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負盈虧的軌道，把企業(yè)辦 社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進經(jīng)濟效益的一種財富。 （ 四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù) 創(chuàng)新 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有 完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟的框框。汽車研究所結(jié) 合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型 車部、 輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng) 一管理。在工藝設(shè)計的同時進行工藝 裝備和非標設(shè)備的設(shè)計和制造。 ３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。通過生產(chǎn)線的合理 調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機”主 陣地建設(shè)爭得了時間，節(jié)省了投資。 ＃ 11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè) 計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一 舉提高了２４倍。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田 公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)直送工位，預(yù)計可再節(jié)約儲備資金2020萬元。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié) 合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。精益班組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對 企業(yè)貢獻越大。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通 過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生 產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。有計劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn) 練，培養(yǎng)一專多能的多面手。 推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、 累崗位沒人愿意干。 ＃ 15 激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學(xué)得快，用得活。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方 式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運 動。 日本人在處于戰(zhàn) 敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終 于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國的寶座。其實精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。職能部門的精益化管 理至關(guān)重要，尤其是那些主管人財物、產(chǎn)供銷大權(quán)的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作供應(yīng)、計劃財務(wù)、人事勞資教育等部門，一汽習(xí)慣地把他們稱之為六路大軍。 把精益生產(chǎn)方式作為。許多黨政干部感到，過去說抓思想政治工作，總感到有點空，現(xiàn)在有了精益這個抓頭，覺得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。 1。 尋找工具 5。 等待材料 3。 CIP 的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售 后服務(wù)。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動群眾去實現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環(huán)境的變革、系統(tǒng)管理職能轉(zhuǎn)變等問題，遠比基層 單位搞生產(chǎn)方式變革難得多。一汽對公司專業(yè)廠兩級領(lǐng)導(dǎo)干 部搞精益化管理提出了四條標準：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對 手進行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。從這個含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對一 汽，而且對其它工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。 三、經(jīng)驗與體會 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點經(jīng)驗和體會。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當(dāng)?shù)莫剟睿M行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優(yōu)先權(quán)；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。 ＃ 14 培訓(xùn)工作一般由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識學(xué)習(xí)。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞 消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成 了一個群眾性改進改善活動的熱潮。車間主任通過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。以開展質(zhì) 量“三自一控”為重點 ，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達標活 動。 （２）開展班組升級達標活動。 ６、搞好班組建設(shè)，開展群眾性的改進改善活動。 ＃ 12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位 的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。 協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率 達到７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。在技術(shù)引進上，只購買生產(chǎn)中