【正文】 其職位；如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)已不能達(dá)到現(xiàn)在職位的要求，則應(yīng)低其職位，調(diào)整到與其能力和素質(zhì)相匹配的職位上去； 績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的基本手段。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點(diǎn)工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，績效考核為優(yōu)秀或考核積分達(dá)到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；績效考核為不合格者，則降低崗位薪點(diǎn)工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。與企業(yè)內(nèi)部一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯計(jì)劃。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。但由于各種原因,企業(yè)在實(shí)行績效考核時(shí)或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū),主要反映在如下方面：（1）:對績效考核的作用認(rèn)識不足,結(jié)果為了考核而考核,績效考核流于形式。第四章 有效進(jìn)行效績考核的措施(1)人盡其才,才盡其用。(3)各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則,避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。(6)把績效考核作為提高員工素質(zhì)的契機(jī)。同時(shí)下級對上級部門、領(lǐng)導(dǎo)采取不記名考評的辦法,更能促進(jìn)管理人員以身作則,加強(qiáng)合作,搞好服務(wù),為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎(chǔ)。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時(shí)也具有績效管理的動力，一個(gè)企業(yè)人力資源管理的績效考核工作才能真正產(chǎn)生效果。雖然解決了用人需求，但不可避免的管理問題隨之而來，怎么在日常工作中調(diào)動工作人員的工作熱情，考核工作成了一種不可或缺的關(guān)鍵措施?？冃Э己私o予了事業(yè)單位的用人標(biāo)準(zhǔn)?？己说某煽冏鳛榕c工資直接掛鉤的一件事，能夠避免某些人把事業(yè)單位當(dāng)成穩(wěn)賺不賠的工作而出現(xiàn)的消極怠工的工作態(tài)度以及事業(yè)單位工作人員停滯不前的工作能力和工作效率等以上兩種情況的出現(xiàn)。通過考核成績來對員工的工作成效排隊(duì)，在一定的獎懲制度的指導(dǎo)下，獎勵排名靠前的員工，對排名靠后的員工進(jìn)行懲罰，用這種辦法不僅客觀直接地反映了員工的工作成績并能夠據(jù)此獎懲制度調(diào)動員工的工作積極性，也能夠在競爭機(jī)制下，將企業(yè)公平公正的競爭制度體現(xiàn)出來。績效考核在當(dāng)下存在的問題在事業(yè)單位人力資源管理方面，績效考核做出了很重要的貢獻(xiàn)，促進(jìn)提高了工作人員的工作熱情，也有利于企業(yè)內(nèi)部公平競爭制度的形成?？冃Э己梭w系不健全。對于大部分單位來說，考核是一種重要途徑，以便管理者合理考量工作人員的，但是他們并不能正確運(yùn)用考核成績的結(jié)果，沒有認(rèn)真研究這項(xiàng)工作的結(jié)果所反映出來的問題，當(dāng)然也不能運(yùn)用這項(xiàng)工作的結(jié)果來正確指導(dǎo)工作人員的工作，獎勵和懲處也沒有據(jù)此展開。在認(rèn)識層面打破固有認(rèn)知，能夠促進(jìn)考核工作的順利開展，建立完善健全的制度，不能單單進(jìn)行年終考核而忽略了日常工作的考核使考核不全面，要把兩項(xiàng)工作結(jié)合起來，使這項(xiàng)工作日?；?w系化，促進(jìn)這項(xiàng)工作的發(fā)展，提高工作的客觀性和準(zhǔn)確性。不能以偏概全所有考核人員的能力素質(zhì)。事業(yè)單位的整體業(yè)績的提高也有賴于員工的工作效率和工作能力的提升?？冃Э己说闹匾饔貌挥觅樖觯軌虼龠M(jìn)單位員工各種工作能力的提升倒是次要，重要的是對于全局的影響作用不容忽視。正確運(yùn)用績效考核的結(jié)果。管理工作效果的好壞與否，與是否建立了一個(gè)完善的管理體系有相當(dāng)密切關(guān)鍵的聯(lián)系。重視績效考核，打破片面認(rèn)識。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，一是它的考核標(biāo)準(zhǔn)相對缺乏，有較少的對于具體崗位和具體工作的要求和考量；二是它考核的內(nèi)容不全面不科學(xué)而且可操作性不高，形式單一；三是績效考核的指標(biāo)范圍很大，對于具體而微的部分卻沒有細(xì)致的指標(biāo)，許多部門都不能夠給予分類考核。認(rèn)識績效考核的思想過于膚淺片面。事業(yè)單位的工作業(yè)績需要每個(gè)工作人員的參與努力，只有工作人員提高了自己的能力，事業(yè)單位的整體建設(shè)才會越來越好。參考績效考核對員工進(jìn)行獎懲。這項(xiàng)工作主要對員工的工作質(zhì)量、工作效率和工作修養(yǎng)等幾個(gè)方面進(jìn)行考核，通過這些考核方面，人力資源管理者不僅可以全面直觀的掌握員工的情況而且可以根據(jù)員工工作能力的強(qiáng)弱以及他們優(yōu)點(diǎn)和長處進(jìn)行合理的職位分配，既能夠避免人才浪費(fèi)又能發(fā)揮人才的優(yōu)點(diǎn)長處，并能夠使單位獲得良好的收益?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中發(fā)揮的作用績效考核是在企業(yè)的整體目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)下，將各級任務(wù)目標(biāo)下放給員工，在一定的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作指標(biāo)的指導(dǎo)下，對員工的日常工作行為和最終工作進(jìn)行評估評價(jià)的方法。本文主要分析績效考核在人力資源管理中發(fā)揮的作用、考核工作在當(dāng)下存在的問題以及給予研究者一些完善這項(xiàng)工作的措施建議。要強(qiáng)點(diǎn)的是績效評價(jià)僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。(7)全員參與,實(shí)行上級考核與自我考核、下級考評上級相結(jié)合。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求,合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重,對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化,對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工,其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的,沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤,促進(jìn)各管理部門員工糾正“門難進(jìn),臉難看,事難辦”、“干與不干一個(gè)樣,干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣”的不良現(xiàn)象,避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識,因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。(2)發(fā)展企業(yè)文化,平時(shí)多激勵員工端正工作態(tài)度,充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)生搬硬套,偏離本企業(yè)實(shí)情。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進(jìn)行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值，同時(shí)也提高了企業(yè)的競爭力。只有經(jīng)過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，讓員工不斷接受企業(yè)培訓(xùn)和自我培訓(xùn)，幫助員工完成自我定位，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。同時(shí)，績效考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。 績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)企業(yè)在人員調(diào)配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調(diào)查，而進(jìn)行這些工作的主要手段就是績效考核。二 效績考核在人力資源管理中的作用（一）績效考核是人員任用的依據(jù)人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要方面，當(dāng)人必不可免的要不斷適應(yīng)人力資源戰(zhàn)略。參考文獻(xiàn)：1．胡學(xué)勤，李肖夫著．勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)．中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001．2．馮子標(biāo)．人力資本運(yùn)營論．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000．3．蘭邦華．交易性人力資本新探．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2000，（7）.第四篇：淺談績效考核在人力資源管理中的作用淺談績效考核在人力資源管理中的作用摘要：21世紀(jì)以來，全球的經(jīng)濟(jì)、科技、社會文化都日新月異飛速向前發(fā)展，各行各業(yè)的競爭也日趨激烈。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領(lǐng)導(dǎo)率先減薪，表達(dá)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長期經(jīng)營下去的信心，這其實(shí)也是對員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電，增強(qiáng)競爭力。五、對結(jié)構(gòu)性富余人員實(shí)行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實(shí)一線；對虧損單位實(shí)行自愿集體減薪等辦法減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。其特點(diǎn)是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大崗位傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。在此過程中，對企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對崗位評價(jià)的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可，同時(shí)讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價(jià)工作，使大家對薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。三、對管理人員實(shí)行崗位評價(jià)，定員定資各崗位的相對價(jià)值如何確定，崗位評價(jià)是解決這一問題的有