【正文】 供客觀依據(jù)，又能促進公務(wù)員自我改進，具體表現(xiàn)在： ① 了解公務(wù)員的工作表現(xiàn)，作為公務(wù)員晉級、增加工資的依據(jù)。具體規(guī)定為：每百人中有50人可以享受縮短晉級年限，縮短晉級年限的50人中又有20人為一般性縮短，30人為較快性縮短的區(qū)別。在選拔提升上，由行政部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)最近幾年（一般為3年）考核打分和評語情況，排出名次，對出現(xiàn)的空缺職位按已排列的先后順序確定提升名單，由此可以調(diào)動積極性，充分發(fā)揮其作用。重點考核其組織協(xié)調(diào)能力、工作方法、指揮監(jiān)督能力等，對D類公務(wù)員考核的項目較少?？己税闯煽兎殖葾、B、C、D、E五等：A等（優(yōu)異）140分；B等（優(yōu)良）125分；C等（合乎標準）100分；D等（不合乎標準）85分；E等（低劣）60分。因此，選擇績效考核方法應(yīng)考慮以下幾個因素?？冃Э己斯ぷ饕膊焕猓艨冃Э己斯ぷ鞯耐度氪笥诋a(chǎn)出，那還不如不進行績效考核?？己诵Ф仁侵缚己怂玫降慕Y(jié)果反映客觀實際的程度和有效性，也就是考核本身所能達到期望目標的程度有多大。 3. 績效考核的精度 　　績效考核的精度是績效考核結(jié)果反映被考核者績效的詳細程度。當然績效考核并不是精度越高越好。一般情況下，不同的績效考核方法其適應(yīng)性也不一樣，某一種績效考核方法可能僅適用于某一類或幾類人員。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強的工作。在實際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各種常用的方法。如表32（此處圖略）所示。以提供主管參考。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。一種建立在隨機抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計技術(shù)——工作抽樣也可以用來制定工作標準。當進行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時，單獨地以計件工作記錄作為績效標準就不行了。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔每小時生產(chǎn)多少的任務(wù)。例如一個科里的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判。 (2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風(fēng)。 (2)此辦法有時會被善于心計者利用，他可能在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯覺。如果該企業(yè)的一貫作風(fēng)是開明的，則不妨可以一試，如表33 所示。這種方法較為簡單，在所屬人員不多的情況下，省時迅速。這種方法的缺點是，下級人數(shù)一多（大于5人），手續(xù)就比較麻煩，因為配比的次數(shù)將是按[n（n1））]/2（其中n= 人數(shù)）的公式增長的。此法簡便易行而且比排隊更為科學(xué)。技術(shù)高、能獨立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術(shù)水平的評為中或下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；如有1個月未完成下達任務(wù)的扣15分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。 　　評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提升的依據(jù)。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。 　　評級量表法也有缺陷。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進入績效考核中。它不僅可以科學(xué)地確定指定指標體系的結(jié)構(gòu)、權(quán)數(shù)，識別、篩除極端意見，還可使評分根據(jù)實際情況而變化。美國福克斯波羅公司根據(jù)企業(yè)的實際情況，推行了點因素考核法。根據(jù)每個員工崗位工作職責(zé)和實際成績，按考核標準進行評定，獲得總點數(shù)，決定相應(yīng)的等級。 　　在強迫選擇法中，考核者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一項（有時選兩項）。采用強迫選擇法?？梢员苊饪己苏叩内呏袃A向、過寬傾向、暈圈效應(yīng)或其他的通常的考核誤差?？己苏邥噲D猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。 10. 面談考核法 　　面談制度是一項十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個環(huán)節(jié)上。為了減少人對人評價時的主觀性，通常由多數(shù)考評者（3～5人）同時與錄用對象進行面談，然后綜合各人的考評評語。 　　晉升中的面談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團進行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用，因為晉升主要由長期以來日常考評評語的積累效果決定。人事考評表通常由考評標準和考評用表兩部分組成，有時把兩部分印在同一張表上，長期穩(wěn)定的考評標準常常作為企業(yè)制度，以成文的形式固定下來，這時也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。由于考核者得列舉員工表現(xiàn)的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。 　　被討論的最廣泛的績效考核方法是目標管理（MBO）。 第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達到了目標，討論失敗的原因。 　　MBO方法的好處很多。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。 　　雇主有時決定利用包含著開發(fā)性目標的形式又包含著評價性目標的形式的考核方法。這個考核表不同于許多別的表的一點是它考核的是一個“團隊”而不是一個員工，它表明肯德基烤雞的重視點既在團隊又在個人。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種： (1)年度報告法。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標準或平均績效水平）。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時間。 (2)關(guān)鍵事件清單法。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。基本位員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。這種方法用起來很容易。 　　管理人員要對屬下進行評價，決定升遷某人時常采用此法。 其次，要對每一個能力作出詳細解釋，讓評判者沒有理解上的差別。 專業(yè)知識：掌握本專業(yè)知識；掌握鄰近專業(yè)知識；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的能力；學(xué)習(xí)專業(yè)知識的愿望。 處理信息 ：提供信息目的明確性；提供信息及時 ；表達準確 ；區(qū)分重要信息和次要信息；開發(fā)信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。 評價和引導(dǎo)部下：對部下的成績和行為的評價有規(guī)律、及時；讓被評者參與評價過程；制定和有效地使用引導(dǎo)手段。其中群體績效考核根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務(wù)性群體績效考核、科學(xué)性群體績效考核和生產(chǎn)性群體績效考核。而科技性群體則可能會產(chǎn)生客觀成果，也可能不產(chǎn)生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個方面。一般情況下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分解的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考核要素體系。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位和生產(chǎn)崗位兩大類。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考核者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位的分類的結(jié)果來確定。 (2)考核要素體系。對于生產(chǎn)性群體，它一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出。 (1)群體績效考核要素體系的內(nèi)容。 下放任務(wù)和權(quán)限能力 ：對下放任務(wù)和權(quán)限重視程度 ；利用任務(wù)和權(quán)限下放；鑒于部下的能力處理好任務(wù)和權(quán)限的關(guān)系。 主動性 ：尋找新的問題，新的任務(wù)范圍主動性，對自己工作在時間、質(zhì)量和數(shù)量上要求；獨立著手解決問題 ；學(xué)習(xí)新技術(shù)主動性；改進工作方法主動性。 為了使對照更加科學(xué)，有必要對每一能力作一詳細介紹，以便統(tǒng)一概念，制定共同的評價。同一能力，存在高低程度的差異，應(yīng)該在量上加以區(qū)分。這種方法也更能用于開發(fā)性目標，因為它是與工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項作為評價事項。 (3)行為定位評級表。 　　關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關(guān)鍵項目。如果管理當局對監(jiān)督者進行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標。而且由于考核是在特定日期就特定事件進行的，考核者很少或不受偏見的影響。監(jiān)督者每年報告決定員工表現(xiàn)的每一個員工記錄。因此，這種方法強調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。另外，還有一個總的績效評級。在績效考核體系中，MBO程序的目標制定方針也是獨一無二的?？己说慕裹c是特殊的目標而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質(zhì)。 第四步。通常，MBO程序如下： 第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實現(xiàn)的目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。另外，短文法不適用于估價目標，因為沒有通用的標準，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯(lián)系。考核者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處缺點的例子。應(yīng)該重視的是平時考評結(jié)果的積累與綜合，不采取“一錘定音”的集中考核。在有限的時間內(nèi)，為了盡可能準確作出評價，還可以采取“集體面談”，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出的能力和特點，記入考評表。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等?？己苏咄瓿煽己吮淼奶顚懞?，把它交給人力資源管理部門或最高管理當局。和評級量表法一樣，強迫選擇法最終的考核分也是數(shù)字，而且用起來又快又容易。和評級量表不同，最高管理當局認為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。 “點因素”考績的基本步驟是： 　　第一步驟，根據(jù)員工擔任的工作繁簡、責(zé)任大小，把人員分為三類：一般員工為“類別一”，一般職員和助理工程師以下的技術(shù)人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”?！包c因素”考核是從對每個員工的工作崗位情況（工作評定）和表現(xiàn)情況（表現(xiàn)評定）兩個方面的考核進行的。 　　AFP方法應(yīng)用軟件是以非工程類專業(yè)背景的人事組織者為對象，在目前已經(jīng)十分普及的各種類型的個人電腦上采用簡明的中文人機對話方式進行信息傳遞，操作者只要根據(jù)計算機屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結(jié)果，對測評結(jié)果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結(jié)果進行文件存貯和復(fù)制、刪除和調(diào)用。A、F、P三者有機地結(jié)合在一起，互相彌補。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。 　　總的說來，評級量表又簡單又省事。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表表現(xiàn)為上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者作出考核。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。 (3)成績，占30%，分上、中、下三等。出勤率100%為滿分（30），病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。而且只能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點。 　　排隊法在實際運用中，還衍生出一種配比法。 　　對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價，從而從一個側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。 (4)這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方面得作統(tǒng)計，另一方面會覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。 (4)只是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術(shù)上較為簡單易行。 　　相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊，它又稱為公評法，辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。因此，其他績效考核方法用得越來越多。因為一個員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其他員工的績效。在某些情況下，生產(chǎn)標準仍作為考核程序的一部分，這時一般支付員工計件工資。這種工作標準使企業(yè)可以支付員工計件工資，但是制定工作標準不是一項簡單的工作。一般每年在年終進行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨立完成總結(jié)。此時若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取的措施也會失去效果，久之則不利于公司的人才挖掘；若被考者對自己或他人的評價提出異議，則各執(zhí)其理，也會帶來困擾。 　　這種方法適用于較高級管理人員的自我評估，并且測評的人數(shù)不宜太多。前者的優(yōu)點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反映出潛性工作負荷。因此，績效考核方法的適應(yīng)性是選擇績效考核方法的重要因素之一。績效考核方法應(yīng)能使績效考核易于操作。不同的考核方法，其精度也是不一樣的。信度和效度是反映考核效果的最重要的指標，而不同的績效考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度也是不同的。投入的時間和費用是選擇績效考核方法的重要因素?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇必須考慮其所投入的時間和費用。 二、績效考核的實施 (一)考核方法選擇依據(jù) 　　績效考核方法決定了績效考核所花費的時間和費用，決定了考核的側(cè)重點。 （5）考核標準 　　法國公務(wù)員年度考核是20分制，即每項考核最低得0分，最高得分20分。各部在具體進行考核時，根據(jù)不同類別的公務(wù)員，至少應(yīng)選擇其中6項。同時，對考核結(jié)果優(yōu)良的給予獎勵（獎金）。由于國家預(yù)算的原因，政府規(guī)定需在晉級制度上有個限制，每年只能給50%的人以縮短晉級年限的機會?？荚囦浻梦瘑T會，專門評卷打分的制定合格標準，確定合格人選、排出錄用名次，考試采用委員會制，一般由4人組成，其中公務(wù)員2名，大學(xué)教師2名，均由部長任命，考試開始后，不允許替換。目前，法國政府各部門錄用公務(wù)員，除A類由公職部直接負責(zé)外，其余由各部門自行負責(zé)。議會每年對各部門錄用公務(wù)員的崗位數(shù)進行表決，各部門根據(jù)崗位空缺和財政預(yù)算，提出錄用各類公務(wù)員的準確數(shù)字，有空崗且財政允許才能錄用公務(wù)員。第二，人才錄用的廣泛性。它突出表現(xiàn)在：第一，人員錄用的擇優(yōu)性。1789年的法國《人權(quán)宣言》中明確規(guī)定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦應(yīng)平等，除以才能品德為根據(jù)外，不應(yīng)受其他條件的限制。法國政府為了得到第一流人才，求助于競爭考試，考試錄用中的公開競爭原則有著雙重涵義。而且對于企業(yè)考試制度的完善有幫助。用于培訓(xùn)的考核，可以在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術(shù)和管理要求時，對員工進行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進行培訓(xùn)，培訓(xùn)到什么程度?？己藭r間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應(yīng)。例如，考核一個人的開拓精神、合作精