【正文】 （四）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。施工 26 預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。公司成立材料 采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運 (距 )費、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達(dá)到最低。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。然而在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這個 “ 最 ” 字的目標(biāo)是十分不容易的。這樣，企業(yè)才可以在較小的耗費下取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，得以提高企業(yè)的市場競爭力。 工程材料的管理和控制，涉及相當(dāng)多的環(huán)節(jié)。如材料的保管節(jié)點，成本管理目標(biāo)是有效控制非正常損耗，控制制度的設(shè)計應(yīng)側(cè)重防止失竊及材料的銹蝕、老化， 27 還應(yīng)定期盤點庫存，保持最優(yōu)庫存量，使工程材料得到最大限度的利用，降低材料成本。 充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的作用，加強(qiáng)對材料的會計核算的審計監(jiān)督。對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)及時提出，予以糾正，督促管理制度的執(zhí)行。堅持按勞 分配原則，利益分配與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，禁止亂發(fā)獎金的行為。根據(jù)施工定額計算各種材料用量。遇到材料價格上漲，超過中標(biāo)價的情況，應(yīng)作好 記錄，保持好原始憑證，通過項目部取得業(yè)主的簽證認(rèn)可。減少場內(nèi)倒運和二次搬運費用。三是要降低船機(jī)租賃費用?，F(xiàn)場費用指標(biāo)可以落實到具體責(zé)任部門和責(zé)任人。經(jīng)分析 ,管理費中開支大的主要是工資 ,差旅費和業(yè)務(wù)招待費 ,這 3 項開支占管理費開支總額的 50%以上。對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃 ,落實責(zé)任部門和人員 。核算不準(zhǔn)確、不及時 ,就無從實現(xiàn)成本費用的合理補償 ,無從及時分析成本費用升降的原因 ,不利于采取措施降低成本費用、提高經(jīng)濟(jì)效益。另一方面 ,由于考核實際成本超支或降低的尺度是預(yù)算成本 ,而預(yù)算成本也是按照單位工程編制的。成本分析是根據(jù)成本核算及其他有關(guān)資料 ,全面分析了解成本變動情況 ,系統(tǒng)研究影響成本升降的各 種因素及其形成的原因。要注意預(yù)算成本與實際成本口徑差異的問題。其他間接費用項目中的臨時設(shè)施費與會計核算有所不同 ,會計上通過 臨時設(shè)施 科目歸集臨時設(shè)施費用 ,并通過 “ 工程施工 — 其他直接費 ” 科目攤銷。材料成本在整個施工成本中的突出地位，決定了切實有效的材料成本管理和控制水平在某種程度上已成為施工企業(yè)決勝的關(guān)鍵，也是值得道路照明施工企業(yè)關(guān)注并深思的重大課題。 6 結(jié)束語 工程成本是一項系統(tǒng)工程， 由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定 ， 貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的 尺度，是決定價格的基礎(chǔ)； 近年來，施工企業(yè)低價競爭的投標(biāo)態(tài)勢愈演愈烈，多數(shù)項目以保本價格中標(biāo)，一些企業(yè)為保隊伍、保運轉(zhuǎn)虧本中標(biāo)。 首先，預(yù)算上的施工管理費項目與會計核算內(nèi)容的不同如會計 上的管理費用 ,期末轉(zhuǎn)至當(dāng)期損益，該項費用只與時間相關(guān)。施工企業(yè)一般多采用因素分析法 ,因素分析法就是把某產(chǎn)品成本綜合指標(biāo)分解為各個相互聯(lián)系的因素 ,來確定引起指標(biāo)變動的各個因素的影響程度的一種成本分析方法。所謂及時 ,就是要在規(guī)定的期限計算出已完工程成本。一方面 ,工程進(jìn)度的統(tǒng)計是按單位工程進(jìn)行的。通過這些總額控制、重點控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合 ,達(dá)到管理費用降低的目的。精簡管理人員和行政用車 ,嚴(yán)格出差審批手續(xù) 。在保證項目正常運營的情況下，努力降低辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費等非生產(chǎn)性開支。 項目現(xiàn)場費用的控制項目部在組織工程施工的過程中發(fā)生的各項費用要嚴(yán)格控 制在指標(biāo)以內(nèi)。一是要嚴(yán)格控制油料消耗。提高材料的利用率。對用量較大的材料實行集中采購或招標(biāo)采購．在確保質(zhì)量的前提下努力降低材料成本。 內(nèi)部施工單位材料成本的控制。實行定員定編，精簡機(jī)構(gòu)，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；積極推進(jìn)技術(shù)改革，不斷提高隊伍技能；改進(jìn)勞動組合。內(nèi)部審計部門應(yīng)強(qiáng)化日常監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中各環(huán)節(jié)材料成本 控制中出現(xiàn)的問題。 施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合材料管理實際工作，對材料流轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)的管理重點、難點進(jìn)行認(rèn)真的分析，對每個管理環(huán)節(jié)均設(shè)計出可行性強(qiáng)、易操作的流轉(zhuǎn)規(guī)程和管理控制制度。各個節(jié)點各有特點和管理重點，應(yīng)當(dāng)針對各個節(jié)點的特點、重點制定相應(yīng)的流轉(zhuǎn)規(guī)程和控制制度。同時，還要提高員工材料質(zhì)量意識和安全生產(chǎn)意識，杜絕質(zhì)量不合格的材料進(jìn)入施工現(xiàn)場，避免因材料質(zhì)量事故或安全事故造成的巨大損失。以下，就將從成本控制的角度來逐一探討在項目采購管理中降低采購成本的一些方法。采購成本一般要占到工程建設(shè)總成本的 60%左右，是項目費用控制最主要的內(nèi)容。其他零星材料采購也要堅持 “ 兩 (三 )人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價 ” 的原則。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。 （五）節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟(jì) 效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。 （三）目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。 總之，最后通過這一系列的措施要建立一套合理完善的項目成本控制體系，使項目成本管理得到全面、全過程、適時的動態(tài)控制，實現(xiàn)項目成本的優(yōu)化管理，提高企業(yè)的施工效益。 （ 4）項目成本控制乏力。 （ 3）工程項目管理不規(guī)范。 （ 2）企業(yè)成本管理的電算化設(shè)備還較落后。要搞好施工企業(yè)項目成本管理，建立一套施工企業(yè)項目 成本管理體系必須從其自身的特點出發(fā)。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進(jìn)度以及工程撥款支付情況，在確認(rèn)沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目管理的特征之一。 責(zé)權(quán)利明確以后 ,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性 ,還要與成本分析結(jié)合 ,做到分階段考核。職能部門要加強(qiáng)合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。 施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工 程結(jié)束、總體工程竣工考核。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。諸如 節(jié)約光榮，浪費可恥 ， 建名牌工程，創(chuàng)最佳效益 等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。 由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予 考慮。 從工期成本控制上要效益 22 如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。無論 是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 投標(biāo)報價的高低關(guān)系到施工企業(yè)能否中 標(biāo)與項目盈虧，合理地確定投標(biāo)報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。首先計算出底層建筑面積、樓 (地 )面面積、樓面找 21 平層、天棚抹灰，刷白的面積與樓 (地 )面面積相同。篩選法的優(yōu)點是審查速度快、發(fā)現(xiàn)問題快，適用于住宅工程或不具備全面審查條件的工程。因此，可以把建筑各分部分項工程的數(shù)據(jù)加以匯集、優(yōu)選。這種方法的優(yōu)點是審查時間短，效果好。 用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審查法 對 于全部采用標(biāo)準(zhǔn)圖紙或通用圖紙施工的工程，以事先編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算為參考審查結(jié)算的一種方法。選擇工程量較大、單價較高和 工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程，如一般土建工程中的基礎(chǔ)、墻、柱、門窗、鋼筋混凝土梁板等；補充單位估價子目，計取的各項費用及其計算基數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)。 審核的方法 由于工程規(guī)模、特點及要求的繁簡程度不同，施工企業(yè)的情況也不同，因此需選擇適當(dāng)?shù)膶徍朔椒?，確保審核的正確與高效。 審核變更及隱蔽工程的簽證 是對工程變更，首先要核查原施工圖的設(shè)計、圖紙答疑和原投標(biāo)預(yù)算書的實際所列項目等資料是否有出入，對原投標(biāo)預(yù)算書中未做的項目要予以取消；其次核增變更中的項目。除合同另有約定外，由于設(shè)計變更引起工程量增減的部分，屬于合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；工程量清單漏項或由于設(shè)計變更引起新的工程量清單項目、設(shè)計變更增減的工程量屬于合同約定幅度以外的其相應(yīng)綜合單價由承包方提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。對于無圖紙的項目要深入現(xiàn)場核實，必要時可采用現(xiàn)場丈量實測的方法。三是要重點審核容易重復(fù)列項的項目。審計的方法可以根據(jù)施工單位編制的竣工結(jié)算中的工程量計算表，對照圖紙尺寸進(jìn)行計算來審核，也可以依據(jù)圖紙重新編制工程量計算表進(jìn)行審計。工程量的準(zhǔn)確度是決定工程結(jié)算的前提，因此，必須熟悉和了解定額中的各項說明和計算規(guī)則的含義。 工程量是指以物理計量單位或自然計量單位表示的各個具體工程細(xì)目的數(shù)量。 落實一線勘察責(zé)任 在實際勘察中要做到 “ 五查 ” ：一是查竣工項目是否按原設(shè)計圖紙施工，有無未施工項目、未完成工程量；二是查實際變更是否與變更簽證相符，所辦簽證是否合理，與工程量清單中所包含內(nèi)容是否有重復(fù)計算；三是查實際施工、工程做法是否與設(shè)計相符，有無偷工減料、低檔替代現(xiàn)象；四是查變更工程量增減情況，看有無虛報、多報情況；五是查實際使用建設(shè)、安裝材料規(guī)格、品質(zhì)、等級情況。審計人員在工作中必須對上述環(huán)節(jié)的各方面做到實事求是，準(zhǔn)確無誤的 調(diào)查 、審核和認(rèn)定。為此，必須做好審計實施工作，明確審計內(nèi)容，突出審計重點，增強(qiáng)審計工作的針對性，以有效保證審計質(zhì)量。 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實 總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。 因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明 確的要求，但 對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目趕工期、要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。 忽視工程項目 “ 工期成本 ” 的管理和控制。 忽視成本管理和控制 忽視工程項目 “ 質(zhì)量成本 ” 的管理和控制。不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱。例如有些工程項目，因效益問題導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，造成直接經(jīng)濟(jì)損失數(shù)千萬元，結(jié)果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應(yīng)的責(zé)任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)十萬元的支出，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)帶頭人的積極性，不利于項目工程的進(jìn)一步技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。施工項目部的管理人員應(yīng)加強(qiáng)成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟(jì)效益，影響著施工企 業(yè)的生存和發(fā)展。監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé) 15 任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。如因材料亂堆亂放、道路不暢 ,使得現(xiàn)場所用的砂子、石子、磚等材料進(jìn)場時隨意堆放路邊 ,使用時相當(dāng)大一部分材料因分離困難或車輛來回碾壓而浪費。 管理人員的素質(zhì) 目前 ，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備 ,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費 。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強(qiáng)，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。 （ 2） 工程成本是隨工程進(jìn)度而逐漸投入的：這就需要施工企業(yè)管理 部門對工程成本進(jìn)行事先控制和動態(tài)控制，否則，工程竣工時工程成本已經(jīng)形成，任何人將無回天之力。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。 工程成本分析 工程成本分析是在成本形成過程中，對工程成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它 貫穿于工程成本管理的全過程，也就是說工程成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實際