【正文】 程，我學(xué)到了很多。而能夠生存到今天的企業(yè)，大都已經(jīng)成為中國(guó)各行業(yè)中的佼佼者。對(duì)企業(yè)來(lái)說，是運(yùn)營(yíng)環(huán)境不斷變幻的20年?，F(xiàn)在經(jīng)過了20年的風(fēng)雨仍然健康地往前走的企業(yè)，例如聯(lián)想、美的、萬(wàn)科等一大批國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，無(wú)一不是這么走過來(lái)的，這是中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展的一個(gè)定理。李經(jīng)緯創(chuàng)出了健力寶這么好的品牌，雖然經(jīng)歷了這么多的風(fēng)雨，但健力寶還活著。一波三折，起起伏伏。1984年，廣東三水縣三水酒廠廠長(zhǎng)李經(jīng)緯獲得一種新型運(yùn)動(dòng)型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌。1991年，健力寶在美國(guó)成立分公司，在全美推廣健力寶飲料，并動(dòng)用巨資購(gòu)進(jìn)紐約帝國(guó)大廈其中整整一層。8月，中國(guó)飲料協(xié)會(huì)公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利4項(xiàng)上均排名第一。健力寶，這個(gè)中國(guó)最有影響力的民族品牌，自1984年誕生始，在經(jīng)過了15年的長(zhǎng)期輝煌后，開始走下坡路，并在2001年底被當(dāng)?shù)卣鍪劢o私人投資者，由素有資本高手之稱的張海等人收購(gòu)。第一家香港創(chuàng)業(yè)板上市的國(guó)內(nèi)企業(yè)——裕興集團(tuán)老板匆匆走到了健力寶的管理前臺(tái)，又很快悄悄離去。這里面的故事太多，這里面的感慨太多，這里面也給我們對(duì)管理學(xué)的學(xué)習(xí)有太多的啟示。股東共識(shí)問題。制衡機(jī)制問題。無(wú)論是李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，作為主要公司絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的李經(jīng)緯和張海，似乎都缺乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自律意識(shí)，在潛意識(shí)里這個(gè)企業(yè)就是他個(gè)人的王國(guó)，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思維來(lái)開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在多元化的投資方面，張海的毛病與李經(jīng)緯幾乎是一樣的。業(yè)務(wù)流程、績(jī)效、人力資源管理等方面無(wú)一不是粗放型的。而營(yíng)銷模式的落后與缺乏實(shí)際求是的思考是健力寶在李經(jīng)緯時(shí)代、張海時(shí)期都陷入不同的市場(chǎng)困境的相同原因。不過，即使健力寶即使實(shí)現(xiàn)了上市圈錢的目的，以它的經(jīng)營(yíng)水平，最終也仍然會(huì)如其他國(guó)有企業(yè)一樣，陷入經(jīng)營(yíng)困境而張海本身是一個(gè)資本炒家，通過資本的手段獲得健力寶的控制權(quán)，最后又因?yàn)橘Y本的原因而被迫下臺(tái)。改革和管理向來(lái)就是企業(yè)發(fā)展的兩大主題，二者是相互促進(jìn)相輔相成的。1997年秋天，健力寶在香港聯(lián)合交易所上市的方案行將通過，三水市政府以“沒有香港暫居證，因而不得購(gòu)買H股原始股票”為理由，拒絕批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)購(gòu)買股票，李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。健力寶公司改革后也取得了很好的效果。經(jīng)過了一系列的改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績(jī)大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到50億。統(tǒng)一加盟，銷售額12億元；2006年：銷售額16億元。相信在未來(lái)，健力寶集團(tuán)將進(jìn)一步突出主業(yè)，以做“代表中華民族文化的企業(yè)品牌”為崇高奮斗目標(biāo)，以健康產(chǎn)業(yè)為龍頭，以打造百年民族品牌為己任，致力于建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的健力寶產(chǎn)業(yè)王國(guó)，再創(chuàng)民族飲料的新輝煌。理清人本管理的內(nèi)涵對(duì)于人才管理具有非常大的實(shí)踐意義。以人為中心的管理，是對(duì)管理理論的延伸與升華，體現(xiàn)出了兩大趨勢(shì)或兩大特征：一是由行為科學(xué)升華的人本管理；二是在管理科學(xué)眾多流派的基礎(chǔ)上，把系統(tǒng)管理提到新的高度二、人本管理的內(nèi)涵所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識(shí)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。要理解人本管理原理，首先要完整地認(rèn)識(shí)管理中的人,掌握人性的實(shí)質(zhì)。人有著一種固有的全面實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)并形成新目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力，人生的價(jià)值與意義在于不斷實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，人工作的意義也正在于不斷形成和實(shí)現(xiàn)心中的目標(biāo)，從而不斷促進(jìn)自我的發(fā)展。人本管理工程作為總的系統(tǒng)，包括一系列分系統(tǒng)，每一分系統(tǒng)有不同的功能和目標(biāo)；在各分系統(tǒng)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上，使之互相協(xié)調(diào)，互相配合，形成人本管理總系統(tǒng)的更大的整體功能，以達(dá)到人本管理的預(yù)期目標(biāo)。可見，制度、秩序是一種文明，也會(huì)產(chǎn)生效率，是人們行為合理化的保證。我國(guó)目前在企業(yè)內(nèi)部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會(huì)上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標(biāo)的共識(shí)；（2）明確的責(zé)任；（3）領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和威望；（4）嚴(yán)明的紀(jì)律；（5）員工的參與度；（6）利益共同體的形成狀況；（7）企業(yè)績(jī)效的增長(zhǎng)；（8）員工的理想、追求與思想境界；（9）和諧的人際關(guān)系；（10）工作本身的吸引力；（11）員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的環(huán)境。也只有這樣的企業(yè)家，才能推動(dòng)企業(yè)不斷向前邁進(jìn)。人本管理主要包括相互聯(lián)系的如下一些機(jī)制：一、動(dòng)力機(jī)制。包括競(jìng)爭(zhēng)壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。三、保證機(jī)制。在社會(huì)保障體系之外的企業(yè)福利制度，則是作為一種激勵(lì)和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段。（2）、運(yùn)作方式：強(qiáng)化人和技術(shù)平臺(tái)的結(jié)合、互動(dòng)。突破了傳統(tǒng)資本主義和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)那種“財(cái)富使人獲得權(quán)力，權(quán)力又使人獲得財(cái)富”的固定模式，同時(shí)創(chuàng)造了“知識(shí)使人獲得權(quán)力，權(quán)利使人獲得知識(shí)”的全新思維模式。我們可以把人本管理的核心提煉為三句話，即：點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價(jià)值；共創(chuàng)繁榮和幸福。（4）、領(lǐng)導(dǎo)方式：強(qiáng)調(diào)人人進(jìn)入知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，人人參與企業(yè)不同層次的決策運(yùn)作，高端與低端決策互動(dòng)。因此，人本管理出現(xiàn)了一網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，知識(shí)人才為核心的全新管理體制。法律保證主要是指通過法律保證人的基本權(quán)利、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害。因而在用人、選人、工資、獎(jiǎng)勵(lì)等管理工作中，應(yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。二者相輔相成，不可過分強(qiáng)調(diào)一方而忽視另一方。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無(wú)所作為的人難以立足。創(chuàng)新是企業(yè)家的基本特征。三、凝聚力工程。二、利益驅(qū)動(dòng)工程。沒有人喜歡生活在吵吵鬧鬧之中，也沒有人愿意生活在一片混亂之中。從本原上來(lái)講，以人為本實(shí)際上是“人本主義”、以人為本的管理工程以人為本的管理，涉及到人的培育與成長(zhǎng)，人的選聘與任用，人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，以及員工參與管理、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等諸多方面的問題；它們又受政治的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、文化的、技術(shù)的、心理的等諸多因素影響，這些因素又相互交織。在管理思想發(fā)展的新階段,對(duì)人的認(rèn)識(shí)有了升華, 在依據(jù)當(dāng)代心理學(xué)的動(dòng)機(jī)研究和系統(tǒng)科學(xué)的有關(guān)研究成果,從系統(tǒng)動(dòng)力論和人的生活價(jià)值與意義的角度出現(xiàn)了一種新的人性假設(shè)。突出人性化的管理模式，對(duì)于人才的引導(dǎo)作用是無(wú)法估價(jià)的。全面理解人本管理的內(nèi)涵，建立以人為本的管理工程和機(jī)制，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，是信息化浪潮下時(shí)代的要求。第五篇：管理學(xué)概論論文3000字管理學(xué)概論期末論文信息化浪潮下的人本管理姓 名： 老 師： 學(xué) 號(hào)： 學(xué) 院：2016 年 6月27日 摘 要：1989年，托夫勒在《第三次浪潮中》提出，人類經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)化浪潮，工業(yè)化浪潮，第三次浪潮信息化浪潮即將到來(lái)。2008年：拿下2010年廣州亞運(yùn)會(huì)贊助權(quán)，成為指定運(yùn)動(dòng)飲料；2009年：健力寶亞運(yùn)啦啦隊(duì)全國(guó)選拔賽啟動(dòng)。2007年1月8日，健力寶與世界知名飲料巨頭加拿大Cott飲料公司舉行簽約儀式，正式成為Cott的亞太區(qū)飲料加工生產(chǎn)基地，健力寶開始拓展海外市場(chǎng)之旅。新股東控股后，大刀闊斧地進(jìn)行了改革與調(diào)整，新產(chǎn)品不斷推出，業(yè)績(jī)大幅提升，總資產(chǎn)也從改制前的37億迅速增加到50億。健力寶本次回歸一線城市也是一次改革，這似乎經(jīng)過深思熟慮的，如果說包裝上和原先的健力寶有所區(qū)別的話，健力寶對(duì)自身產(chǎn)品的定位的變化更大，健力寶將自己定位為“專業(yè)的運(yùn)動(dòng)飲料”，主要面對(duì)愛運(yùn)動(dòng)人群，甚至推出一款針對(duì)年輕愛運(yùn)動(dòng)人士的系列飲料名字就叫“愛運(yùn)動(dòng)”，以期獲得年輕人的認(rèn)同。但如果沒有好的執(zhí)行與管理，那改革僅僅流于一紙空文，而毫無(wú)意義。健力寶為扭轉(zhuǎn)乾坤采取了一系列的的變革措施。第五、資本問題健力寶其實(shí)從來(lái)就不乏資本的青睞，只是在后來(lái)的資本光顧時(shí)，它已經(jīng)越來(lái)越成為資本魚肉的對(duì)象，而不是借助資本的力量實(shí)現(xiàn)品牌的更大提升和企業(yè)的騰飛。第四、品牌與營(yíng)銷的問題在不需要明確的品牌定位年代，健力寶通過獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品與體育、公關(guān)營(yíng)銷獲得了極高的品牌聲譽(yù)。戰(zhàn)略的迷失讓健力寶模糊了自己的真正方向，最后也幾乎斷送了自己的主業(yè)。第二、戰(zhàn)略的問題盲目的多元化與國(guó)際化，是李經(jīng)緯時(shí)代所犯下的致命性戰(zhàn)略錯(cuò)誤。因?yàn)槿狈沧R(shí)，又沒有一個(gè)有效的制衡機(jī)制，張海包攬了健力寶的大權(quán)，最后導(dǎo)致股東之間缺乏信任，也影響了企業(yè)的正常決策。張海在接受丁秀洪采訪時(shí)，從他的角度談到了股東之間缺乏共識(shí)的問題。早期的健力寶在治理結(jié)構(gòu)上具有優(yōu)勢(shì)，但最終還是陷入治理結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重缺失危機(jī)中，無(wú)論是李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)期，健力寶的治理結(jié)構(gòu)都是存在根本性的缺陷的。又由于遭到包括員工在內(nèi)的各方面力量的反應(yīng)，統(tǒng)一收購(gòu)被中止。然而，變?yōu)槊衿蟮拿褡迤放啤×?，在私人投資者手中并沒有走上新的輝煌，而是在兩年半后的時(shí)間里面臨著一個(gè)巨大的生存危機(jī)。1999年，李經(jīng)緯提出在公司內(nèi)部實(shí)行員工股份合作制的方案，方案被政府否決。產(chǎn)品銷售額突破了50億元大關(guān)。1987年，廣東健力寶有限公司成立。然而，與聯(lián)想、海爾、美的等企業(yè)相比，健力寶在20周歲生日時(shí)，卻正經(jīng)歷著一場(chǎng)自創(chuàng)建以來(lái)最大的浩劫，且前途茫茫不知?dú)w向何處。在過去的5年多時(shí)間里，因?yàn)闆]有很好地適應(yīng)急劇變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，沒能確立自己正確的戰(zhàn)略，沒