【正文】 要的多余環(huán)節(jié)或機(jī)構(gòu) 政工干部 集成 將若干相關(guān)價(jià)值環(huán)節(jié)進(jìn)行集成合并，簡(jiǎn)化管理與運(yùn)作成本 將客戶維修登記與維修服務(wù)合并為一個(gè)部門 外包 對(duì)自身不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值環(huán)節(jié)，通過(guò)外部委托方式進(jìn)行 OEM；第三方物流；中華汽車的設(shè)計(jì)委托意大利公司完成 重組 對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì) 流程再造 該公司曾長(zhǎng)期穿梭于大機(jī)場(chǎng)，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳 后另辟歧徑：在中小城市間提供短程廉價(jià)服務(wù)，停機(jī)到再起飛只要 15分鐘，以增加航班密度；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價(jià)；乘客可到登機(jī)口自動(dòng)售票機(jī)購(gòu)票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機(jī)，以降低維修成本 資生堂一直企望通過(guò)本部的分銷渠道將化妝品打入中國(guó)，但進(jìn)展甚微。 定位 分析 定量 分析 定性 分析 你是干什么的？你算老幾？你能干什么？你不能干什么？ 戰(zhàn)略成敗在定位 企業(yè)成敗在戰(zhàn)略 沒(méi)有戰(zhàn)略定位就猶如沒(méi)有航標(biāo) 金海灣咨詢 版權(quán)所有 10 分析工具： 五力模型、 GE和通用矩陣 關(guān)鍵點(diǎn)： 資源配置、核心競(jìng)爭(zhēng)力在產(chǎn)業(yè)間移植 舉例： GE做不到行業(yè)前兩名就退出 分析工具： 競(jìng)爭(zhēng)理論，核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)價(jià)值鏈 關(guān)鍵點(diǎn)： 行業(yè)地位與競(jìng)爭(zhēng)策略 舉例： 日本企業(yè)不做領(lǐng)先者，英特爾只做芯片 產(chǎn)業(yè)定位 競(jìng)爭(zhēng)定位 戰(zhàn)略定位有不同的分析層次 商業(yè)定位 分析工具： 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 制造商 /流通商、提供商 /運(yùn)營(yíng)商 、設(shè)備商 /集成商 關(guān)鍵點(diǎn)： 關(guān)鍵成功因素 舉例： 華為永遠(yuǎn)不做通信運(yùn)營(yíng)商 做什么產(chǎn)業(yè)？ 進(jìn)什么領(lǐng)域？ 采取何種 商業(yè)形態(tài)？ 如何取得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 公司級(jí)定位 業(yè)務(wù)級(jí)定位 職能級(jí)定位 定位 三層次 公司級(jí)定位 金海灣咨詢 版權(quán)所有 11 以資本運(yùn)作為紐帶 ， 以產(chǎn)業(yè)整合為核心 ， 謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者 ， 推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興 ， 成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司 。 誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略定位 我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。后來(lái)，資生堂在上海浦東搞合資，直接在中國(guó)產(chǎn)銷。 組織變革帶來(lái)了意想不到的實(shí)效 深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司 高屋建瓴 實(shí)效卓著 XXXX石材集團(tuán)公司 二零零四年元月 金海灣咨詢 版權(quán)所有 26 工程事業(yè)部 海外事業(yè)部 物流事業(yè)部 集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 北京公司 上海公司 職能管理部門 美國(guó)公司 山東工廠 馬賽克廠 薄板事業(yè)部 薄板車間 銷售三部 大板事業(yè)部 銷售二部 大板廠 異型廠 界石車間 銷售一部 香港公司 組織變革的重心是推行事業(yè)部制 （ 2020年） 金海灣咨詢 版權(quán)所有 27 四、財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)分析工具 平衡記分卡 某地產(chǎn)集團(tuán)案例 金海灣咨詢 版權(quán)所有 28 成長(zhǎng)能力 資產(chǎn)負(fù) 債能力 盈利能力 現(xiàn)金流量 償債能力 五大能力 1 2 3 4 5 財(cái)務(wù)分析工具 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)離不開(kāi)五大通用模塊 金海灣咨詢 版權(quán)所有 29 指標(biāo) 意義 分解 常用指標(biāo) 盈利 能力 獲取利潤(rùn)的能力是公司得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)因 ?永久性盈余 ?暫時(shí)性盈余 ?不相關(guān)盈余 ?凈資產(chǎn)收益率 ?每股收益 ?主營(yíng)業(yè)務(wù)比例 /毛利率 現(xiàn)金 流量 贏利質(zhì)量表現(xiàn)為現(xiàn)金流量，通常與企業(yè)或產(chǎn)品所處的生命周期有關(guān) ?經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 ?投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 ?融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 ?主營(yíng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金比例 ?經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金穩(wěn)定率 ?經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流動(dòng)率 償債 能力 償債能力是關(guān)系企業(yè)財(cái)務(wù)安全的保證 ?需當(dāng)期立即償還的短期負(fù)債 ?不需要當(dāng)期償還的長(zhǎng)期負(fù)債 ?速動(dòng)比 ?流動(dòng)比 ?資產(chǎn)負(fù)債率 資產(chǎn)負(fù)債能力 不同來(lái)源的資金要求權(quán)不同，不同資產(chǎn)變現(xiàn)能力也不同，資金來(lái)源與運(yùn)用之間的配比很重要 ?有嚴(yán)格償還條件的債務(wù) ?沒(méi)有定期償還條件的債務(wù) ?變現(xiàn)能力強(qiáng)的資產(chǎn) ?變現(xiàn)能力弱的資產(chǎn) ?應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 ?流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ?負(fù)債結(jié)構(gòu)率 成長(zhǎng) 能力 成長(zhǎng)空間、成長(zhǎng)質(zhì)量如何，是否健康、持續(xù)，是公司估值重要因素 各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與往年相比的縱向分析 o主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率 o凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 o固定資產(chǎn)投資擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)率 五大模塊細(xì)解一覽表 金海灣咨詢 版權(quán)所有 30 愿景與戰(zhàn)略 客戶角度 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù)角度 如何更好地滿足客戶 我們?nèi)绾位貓?bào)股東 如何培養(yǎng)和引導(dǎo)員工 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何 平衡記分卡 “平衡記分卡 ” 是一種戰(zhàn)略性的考核評(píng)價(jià)體系 金海灣咨詢 版權(quán)所有 31 財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo) 銷售收入 利潤(rùn)總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動(dòng) 雙缸 單缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 客戶面 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 結(jié) 果 導(dǎo) 向 過(guò) 程 導(dǎo) 向 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 面 員工生產(chǎn)力、滿意度 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 ?供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度、 品牌市場(chǎng)價(jià)值 財(cái)務(wù)面 ?凈資產(chǎn)回報(bào)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 員工 內(nèi)部流程 股東 客戶 過(guò)去與未來(lái)的平衡 因果關(guān)系的平衡 內(nèi)部和外部的平衡 各指標(biāo)存有機(jī)聯(lián)系，相互支撐、相互配合，通過(guò)員工的成長(zhǎng)與內(nèi)部流程的不斷完善，滿足客戶需求、提高企業(yè)盈利能力，更好地回報(bào)股東 強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 方面評(píng)估指標(biāo) 的完成 ， 而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)，防止了次優(yōu)化行為，提高了整體協(xié)調(diào)發(fā)展 通過(guò)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的提煉分析，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變動(dòng)的根本原因進(jìn)行深入分析，改善整體績(jī)效，防止過(guò)于注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果 的行為發(fā)生 平衡記分卡的平衡性體現(xiàn)在三個(gè)方面 金海灣咨詢 版權(quán)所有 32 我們對(duì)考核評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化 平衡記分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo) 運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 組織指標(biāo) 考核體系 對(duì)應(yīng)指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核（凈資產(chǎn)收益率） 管理業(yè)績(jī)考核之業(yè)務(wù)管理（年度計(jì)劃完成率） 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 +管理業(yè)績(jī)考核之業(yè)務(wù)管理（客戶穩(wěn)定率） 管理業(yè)績(jī)考核之組織管理（培訓(xùn)、人員穩(wěn)定率） 考核指 標(biāo)分解 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo) 管理業(yè)績(jī)指標(biāo) 滿意度指標(biāo) 外部客戶 內(nèi)部客戶 組織管理 業(yè)務(wù)管理 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制 凈資產(chǎn)收益率 對(duì)部門業(yè)務(wù)定位相關(guān)職責(zé)的考核 對(duì)部門內(nèi)部管理水平的考核 （ A類）上下級(jí)滿意度 （ B類）上級(jí)滿意度 （ C類）合作滿意度 修正平衡 根據(jù)被考核者的崗位級(jí)別劃分不同的類別，其考核維度各有不同 金海灣咨詢 版權(quán)所有 33 某地產(chǎn)集團(tuán)案例 項(xiàng)目?jī)?nèi)容 集 團(tuán) 置業(yè)公司 物業(yè)公司 揚(yáng)子公司 桐梓公司 年 度 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 總 資 產(chǎn) 55,104 61,803 7,695 608 813 4,101 4,560 592 3,049 總 負(fù) 債 50,207 55,302 6,182 97 295 2,560 2,744 394 2,854 所 有 者 權(quán) 益 4,897 6,501 1,513 511 518 1,541 1,816 198 195 營(yíng)業(yè)收入 10,434 20,293 5,006 270 213 144 98 58 凈 利 潤(rùn) 1,676 1,406 976 21 7 7 274 2