【正文】 部的會議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過多次爭論。　　　　創(chuàng)維的內部文化大革命　　有人言及陸強華，稱其在創(chuàng)維內部建立了一個獨立王國，堡壘式封守，針插不入?！　]有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經營部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級分權管理，而創(chuàng)維是相對集權的管理，在一兩年內說明優(yōu)劣是不科學的。文化大革命39。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實踐操作上的不健全，特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機制不健全。民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。　　現(xiàn)代企業(yè)應當了解它所面對的人才是知識經濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關系——只不過你是出資金，他是出智力罷了。對于一個民營企業(yè)來說，要想羅致真正的人才，民營企業(yè)家自身首先必須有一個博大的胸懷、遠大的目標和分利于民的境界。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調一致的價值觀，產生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然追求，民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個長遠規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。面對這樣一個有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業(yè)提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下。企業(yè)應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。這就要求企業(yè)的內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇當個開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經營權下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。人才比普通員工更強調自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望： 股票期權。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關鍵的工作。隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，關鍵在于建立集體學習制度，使學習成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快，產生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底?？梢赃@樣說,沒有高質量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè),沒有高素質人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。由于這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。2．病因分析 我們認為，企業(yè)文化應該是一種與企業(yè)經營的實際緊密相聯(lián)的東西，準確地說應該是從企業(yè)經營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經營的文化只是文化，而不能稱之為企業(yè)文化，更不是本企業(yè)的企業(yè)文化。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認同的價值觀。 　　企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。 　　⑵．塑造名牌企業(yè)形象策略 　　名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。 　　對于民企來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務還艱巨，但要生存，就必須如此。 　　企業(yè)家的作用在民企中很重要的。要搞好企業(yè)文化建設，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。IBM的“IBM就是服務”等都值得民企學習。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。知識經濟、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經營者文化，是企業(yè)領導人文化。 　　許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產品樹立企業(yè)形象。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊?！　?．建議對策 　?、牛顒e化策略 　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。企業(yè)缺乏凝聚力和認同感研究表明,一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的,它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念,從而全力以赴地為共同的目標努力。二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經建立便可長治久安，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行創(chuàng)新，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。然而我們的許多民營企業(yè)家還未充分意識到這一點,在對待人才的問題上,還存在許多不足之處。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新人才戰(zhàn)略在當代日益激烈的市場競爭中,企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業(yè)來就是為了實現(xiàn)自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經理人順利實現(xiàn)自己的夢，人才的成長就是企業(yè)的成長。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。 權力下放與精神激勵。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道?！　【鞯墓芾碚撸峭ㄟ^給予一定的權力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認識到了嗎？ 　　尊重、激勵人才　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。面對企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業(yè)隨時會面臨倒退的危險。特別是面對新經濟的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應當前新經濟發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當務之急。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規(guī)模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。　　不少實踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準則而存在，會在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。這是民營企業(yè)家走向成熟的一個標志，也是民營企業(yè)走向長盛不衰的必由之路　　設立共同遠景并融入企業(yè)文化　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。企業(yè)家要想贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，平等的合作關系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領情呢？其實，答案往往掌握在企業(yè)家手里。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇“過河拆橋”?！〔环艡嗍遣豢赡艿模环艡嘣趺从袠I(yè)績，我說的是核算一級的，放權有表面、也有內部的，操作上確實是放權的，是分級下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場來檢驗。　　　回顧與黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權的?！　　￡憦娙A為自己4年來在創(chuàng)維建立的營銷模式總結為：安全型，客戶會員制，推進網絡的建設?！　∨cTCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。　　4年間，從8000萬元利潤做到3個億，陸強華把創(chuàng)維的排名做到了董事長的目標內，為何遭棄?陸強華強調有一個是關于企業(yè)深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。這封公開信將他個人與創(chuàng)維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開，陸強華本人則攜創(chuàng)維150多號人馬(其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經理，20多位管理層上的核心干部)集體跳槽至“目前行業(yè)內最差的企業(yè)”陸強華語——高路華。結果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。重進不重用。(5)不能團結人才。二是表現(xiàn)在過分強調自己培養(yǎng)人才,長期忽視對成熟人才的招聘和使用,導致企業(yè)素質偏低。五． 人才機制(1)沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時間,到目前為止,許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經營者和所有者,企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。在創(chuàng)建階段,創(chuàng)建人的素質和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當重要的作用,民營企業(yè)的老板往往強調的是產品與市場,他們在企業(yè)經營活動中通常是注重技術的更新、產品的換代、市場的開發(fā),而對企業(yè)組織結構的研究與建設重視不夠,當企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團時,常常套用以前的組織結構模式,這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業(yè)經營出現(xiàn)問題。在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設一兵一卒”。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款制度。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。同是國務院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關注。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團通常下轄幾個企業(yè),大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務發(fā)展的想法。所以,企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。第六,理念管理存在錯誤。另外,財務與營銷的脫節(jié)也是財務管理的一個重要問題。第五,財務管理嚴重失控。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用,但不容否認的是,這種決策機制導致管理僵化、決策慢。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質還不全面時,這種機制無法干預個人的錯誤決策,這時企業(yè)的運行就相當危險。每個企業(yè)都應有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時改變企業(yè)的運行構造,以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。在現(xiàn)實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構造委托人與代理人之間的契約關系(包括補償性激勵),從而為代理人提供恰到好處的激勵,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。這就產生了激勵不相容的問題。在技術和管理日益專業(yè)化、知識化、現(xiàn)代化的今天,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營企業(yè)而言)的民營企業(yè)家,無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產業(yè)的。明晰產權關系的民營企業(yè),遇到的第一個問題,就是經營管理權問題,即采取投資者直接經營或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學和民主的決策機制。與此相聯(lián)系,往往是把個人財產所有權和企業(yè)資產所有權混為一談,不作嚴格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴重制約。要做到這一點,首先應在企業(yè)內部建立科學的決策機制,企業(yè)領導人在作出重大決策時,應集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調查研究的基礎上科學決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風險。市場經濟只有開始沒有終