【正文】 閣嗎？①是的②基本是那樣③有時(shí)是那樣④偶爾那樣做⑤決不那樣做01234？①是的②基本如此③有時(shí)那樣做④偶爾也那樣做⑤以前沒那樣做國(guó)43210？①經(jīng)常檢查②基本上能時(shí)常檢查③有時(shí)檢查④偶爾檢查⑤只要沒問題，就聽其自便43210？①只要沒有大問題，就不聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時(shí)能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯01234？①只要無(wú)大問題就能寬容②基本上寬容③有時(shí)寬容④偶爾寬容⑤不寬容01234？①始終如此②多半如此③有時(shí)如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做43210？①是的②基本是這樣做的③有時(shí)這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做43210，也要嚴(yán)厲地查明責(zé)任嗎？①始終如此②基本如此③有時(shí)如此④偶爾如此⑤不這樣做43210？①若無(wú)特殊情況，就不一一說(shuō)明②偶爾說(shuō)明以下③有時(shí)說(shuō)明④基本上要說(shuō)明⑤經(jīng)常說(shuō)明01234表四：市場(chǎng)調(diào)查水平采用評(píng)分法計(jì)量。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào) 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)評(píng)分企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？1企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解心中無(wú)數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè)45企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)5表五：決策能力系數(shù)采用評(píng)分法計(jì)量。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 評(píng)分（一）企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略？1缺乏長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但無(wú)措施保證12缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施23對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有所設(shè)想，并有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施34有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營(yíng)策略上的保證45有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營(yíng)策略5（二）企業(yè)今年來(lái)在經(jīng)營(yíng)決策上有過(guò)哪些失誤？在今后發(fā)展上存在哪些危險(xiǎn)？1曾有過(guò)嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)重問題12曾有過(guò)嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問題不大23曾有過(guò)小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無(wú)問題34曾有過(guò)小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途5（三）企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？1企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解心中無(wú)數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè)45企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)5組織行為能力系數(shù)采用評(píng)分法計(jì)量，其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào)評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)序號(hào)㈠企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？1企業(yè)許多工作無(wú)章可循12企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規(guī)章制度都未認(rèn)真執(zhí)行23企業(yè)規(guī)章制度基本健全，但有一部分規(guī)章制度未認(rèn)真執(zhí)行34企業(yè)規(guī)章制度相當(dāng)健全，但對(duì)某些規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格45企業(yè)規(guī)章制度非常健全，并且能嚴(yán)格地照章辦事5(二)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否協(xié)調(diào)？1企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。23企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調(diào)34企業(yè)組織機(jī)構(gòu)比較精干，扯皮現(xiàn)象較少455企業(yè)組織機(jī)構(gòu)精干，責(zé)權(quán)一致，無(wú)扯皮現(xiàn)象5(三)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)工作效率如何？1人浮于事的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5PartⅤ 診斷報(bào)告一． 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1. 病癥及案例盲目短視。表現(xiàn)一:急功近利。從某種角度上講,民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品,瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空擋,然后押寶市場(chǎng)促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時(shí)帶有極強(qiáng)賭博性。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識(shí)到,企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定基礎(chǔ),然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展趨勢(shì),并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠(yuǎn)見,一夜暴富投機(jī)心態(tài)在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個(gè)“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長(zhǎng)喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報(bào)端。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬(wàn)元，目前此案正在審理中。至此，這個(gè)曾被國(guó)內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國(guó)外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國(guó)三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬(wàn)家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢(mèng)終于化為泡影。■“羊肉燴面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營(yíng)自己“中國(guó)麥當(dāng)勞”的理想。不過(guò)，“紅高粱”確實(shí)紅極一時(shí)，1995年4月25日在鄭州二七廣場(chǎng)“紅高粱”快餐登場(chǎng)亮相。開業(yè)后，這個(gè)不足100平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬(wàn)元大關(guān)……7家分店從開始東借西湊的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元，時(shí)間只用了短短8個(gè)月，那時(shí)“200萬(wàn)元對(duì)我來(lái)說(shuō)是很輕松的事情”。錢滾滾而來(lái)，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期?！吧胶右黄t”的大好形勢(shì)使得喬贏確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。這是一個(gè)快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個(gè)快餐店時(shí)，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開店時(shí)，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零。可是，他花費(fèi)了極小的代價(jià)，造就了一個(gè)全世界都知道的品牌。這與花費(fèi)數(shù)億元巨資取得中央電視臺(tái)為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢(shì)的效率是前者的幾萬(wàn)倍。成功來(lái)得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時(shí)認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。喬贏執(zhí)意來(lái)到北京，而且一安營(yíng)扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個(gè)地方：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個(gè)別人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格，喬贏卻咬定是“廣告價(jià)”：“哪怕我一年虧100萬(wàn)元，我占住了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬(wàn)元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時(shí)間，“紅高粱”在全國(guó)20個(gè)城市鋪開了。但他沒有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來(lái)，喬贏疲于招架。重負(fù)之下，他趕緊找來(lái)研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤(rùn)。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時(shí)候，“是真賺錢呀”；在20家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤(rùn)幾乎看不見了，原來(lái)賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到40家的時(shí)候，就背了一身債。■“紅高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng)與“紅高粱”傳遍全國(guó)的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對(duì)中國(guó)快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。喬贏與臺(tái)灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長(zhǎng)韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他說(shuō)，“其實(shí)每一次餐飲的革命都是跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的。比如說(shuō)第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個(gè)時(shí)候中心是在東方———中國(guó)。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業(yè)革命，這個(gè)時(shí)候帶來(lái)餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實(shí)際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個(gè)根本的不同。我們那個(gè)時(shí)代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來(lái)的餐飲革命。這個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國(guó)家，也將風(fēng)靡全球。這是一個(gè)大的變化，他認(rèn)為這是三次革命?！辈惋嫎I(yè)B2C被認(rèn)為是最難實(shí)現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點(diǎn)使得面向最終消費(fèi)者的餐飲電子商務(wù)會(huì)有很大的市場(chǎng)。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。經(jīng)過(guò)和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購(gòu)平臺(tái)，降低餐館的成本，然后再做B2C。中國(guó)300多萬(wàn)家餐館，盈利的不足40％，已進(jìn)入微利時(shí)代。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價(jià)錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來(lái)改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨(dú)一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)。1997年的時(shí)候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購(gòu)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進(jìn)入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實(shí)現(xiàn)了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。與“紅高粱”前期造勢(shì)的情形不同，這一次，沒有人前來(lái)捧場(chǎng)。短視行為表現(xiàn)二:避實(shí)就虛?？恳粋€(gè)據(jù)說(shuō)是從夢(mèng)中取得的配方三株公司,在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè)600個(gè)子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處,吸納15萬(wàn)個(gè)銷售人員對(duì)銷售大軍實(shí)行軍事化管理,建立市場(chǎng)前線委員會(huì)(相當(dāng)國(guó)家委員會(huì))和各省市場(chǎng)指揮部(相當(dāng)于前敵委員會(huì)),在中國(guó)大地走農(nóng)村包圍城市,搞人海會(huì)戰(zhàn),廣告大戰(zhàn),三株傳單、招貼、標(biāo)語(yǔ)和橫幅無(wú)處不在。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶,與此同時(shí)當(dāng)年中央電視臺(tái)廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬(wàn)。企業(yè)好像只要有名,似乎無(wú)所不能,無(wú)所不利,造聲勢(shì)越來(lái)越被企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)定,正因?yàn)槿绱?在保健品激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前,企業(yè)最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。短視行為三:盲動(dòng)蠻干。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路,尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤,會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。巨人集團(tuán)主業(yè)———電腦業(yè),在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場(chǎng)行情下跌等原因一度停滯不前,但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域,同時(shí)豪情萬(wàn)丈地宣傳巨人開始了“大躍進(jìn)”,資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維,以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn),獲得協(xié)同效應(yīng),于是盲目地開展多元化經(jīng)營(yíng),涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域,遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè),以已之短拼人之長(zhǎng),結(jié)果踏上了不歸路。2. 病因分析短視行為原因。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個(gè)方面:第一,民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。也有人稱之為幼稚市場(chǎng)環(huán)境,主要有兩個(gè)特點(diǎn),一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì),二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。市場(chǎng)運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營(yíng)企業(yè)短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報(bào)。第二,民營(yíng)企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會(huì)認(rèn)同強(qiáng)烈渴望。非國(guó)有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會(huì)主流,地位不高。民營(yíng)企業(yè)家大多因出身貧劃,歷經(jīng)磨難,形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理,急于被承認(rèn),渴求受到關(guān)注心理,往往使采取短視行為成為必然。第三,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟,民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合,決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用,但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò)大后其缺陷就表現(xiàn)出來(lái):管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來(lái)概念傾向使積累動(dòng)力不足等等,造成許多企業(yè)決策項(xiàng)目隨機(jī)性、任意性、易動(dòng)性大,造成企業(yè)整個(gè)決策沒有原則性、穩(wěn)定性。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來(lái)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。3. 建議對(duì)策如何避免短視行為民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光,以人為本,以創(chuàng)新為理念,大膽進(jìn)行管理和決策體制改革,使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去（1）核心能力理論認(rèn)為,核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉,企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國(guó)際范圍的核心能力。巨人集團(tuán)為什么會(huì)從ＩＴ進(jìn)入保