【正文】 。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，加強管理體系和機制的建設(shè)，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評價考核機制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結(jié)”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認文化在中國民營企業(yè)制度轉(zhuǎn)換中的至關(guān)重要的影響。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級不夠，人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營企業(yè)以及民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是是當(dāng)一種文化中的部分內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團管理層裁減60% ，30多位直系親屬或降或辭或進修學(xué)習(xí)。選擇這條路徑來發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依靠民營企業(yè)自己。建立新型的科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進和回憶企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學(xué)的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標展開和建立的，應(yīng)具有以下一些共同點：1）企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所分離，實行董事、臨事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責(zé)制。2）企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，因此企業(yè)需要結(jié)合實情進行詳細的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。3）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4）有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。5）重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。6）實事求是，凡事重在落實，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。7）高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。8）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產(chǎn)品的品牌建設(shè)和售后服務(wù)，以科技領(lǐng)先，思想觀念領(lǐng)先。民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機制向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機制轉(zhuǎn)化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學(xué)決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運營體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術(shù)工作體系。同時，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激活的管理機制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內(nèi)在推動力營企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的內(nèi)在動力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價值評估和價值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導(dǎo)，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐對德隆戰(zhàn)略管理的思考戰(zhàn)略管理起源于20世紀50年代并被廣泛使用于60年代中期至70年代中期。戰(zhàn)略管理的目的在于為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造和利用新的機會。當(dāng)時眾多美國公司都陶醉于戰(zhàn)略管理，到80年代，由于各種原因戰(zhàn)略管理曾一度被忽略，但到90年代，戰(zhàn)略管理重新走紅，目前為國際商界所廣泛使用?！　≡谖覈瑧?zhàn)略管理近年得到很大重視，也為企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)和效仿。　　研究表明，運用戰(zhàn)略管理的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更能盈利，更為成功。與那些不進行系統(tǒng)規(guī)劃的公司相比，采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更明顯地提高了銷售、盈利和生產(chǎn)率?！　】儍?yōu)公司可以根據(jù)更充分的信息進行決策，也可以對短期和長期后果進行更準確的預(yù)測。美國每年有10萬家以上的企業(yè)經(jīng)營失敗，其結(jié)局包括破產(chǎn)、清算和法庭強制清算。盡管還有很多因素可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗，但缺乏有效戰(zhàn)略管理是一個重要原因。　　戰(zhàn)略管理還可以使企業(yè)提高對外部威脅的認識，增強對競爭者戰(zhàn)略的了解，提高員工的生產(chǎn)效率。戰(zhàn)略管理可提高企業(yè)危機處理能力和危機應(yīng)變能力?！　〉侣∈且患覒?zhàn)略投資公司，是一個投資控股型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)是典型多元化 。德隆的戰(zhàn)略管理模式是：投資上市公司輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施與監(jiān)控整合產(chǎn)業(yè)提升產(chǎn)業(yè)價值?！　∫?、 管理理念　　　　正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的戰(zhàn)略管理模式。　　二．產(chǎn)業(yè)整合三步曲　　三．戰(zhàn)略管理流程與體系　　德隆強調(diào)市場重組而非資產(chǎn)重組，德隆由此將自己的第一核心競爭力定為“整合能力”。德隆模式已成為具有轟動效應(yīng)的并購模式：通過成為上市公司的大股東，參與公司的決策和經(jīng)營，通過戰(zhàn)略管理活動，使其進入高成長行業(yè)領(lǐng)域，并帶動業(yè)績的高速增長，然后進行大規(guī)模產(chǎn)業(yè)擴張，使產(chǎn)業(yè)價值處于上升通道，從而獲得中長期的投資回報。德隆模式有三個核心的東西：一是戰(zhàn)略管理為核心的產(chǎn)業(yè)整合能力，是德隆的看家本領(lǐng)，是核心競爭力；二是德隆的企業(yè)文化，既“俱樂部式”的融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍；三是德隆對資本市場的認識非常深刻的認識?！　≡S多人對德隆的產(chǎn)業(yè)整合成功案例驚嘆而不解：德隆何以能夠整合成功？其實，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略管理是一個良好的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，是產(chǎn)業(yè)升級過程，無論對于德隆還是被整合者，甚至對于當(dāng)?shù)卣?，這無疑是多贏的結(jié)果?！　《嘹A的戰(zhàn)略管理是德隆最終取得整合成功的關(guān)鍵！“戰(zhàn)略管理”體現(xiàn)了德隆有別于其他公司的獨特性?！　牡侣〉墓拘问缴蟻碇v，它是一個投資公司。經(jīng)營定位走的就是戰(zhàn)略管理。作為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆得以快速發(fā)展的主要原因有二：一是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制。二是對資本市場的深刻理解，以及建立在此基礎(chǔ)上的成熟的資本運作；依靠這兩點，德隆的電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個行業(yè)（主要是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）走出了一條迅速集聚生產(chǎn)能力、占領(lǐng)國內(nèi)外市場的捷徑?！　〉侣氖澜缟想x海洋最遠的城市走向全國，走出了一條戰(zhàn)略投資公司首選的戰(zhàn)略管理之路。從而成功控制可多角化經(jīng)營難以避免的經(jīng)營風(fēng)險?！　∮纱?，德隆的相關(guān)多角化戰(zhàn)略也獲得了長期利益：　　其一，不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)（例如共同的分銷體系），從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢?！　∑涠迷诮⒑途S持某一SBU現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中積累起來的核心競爭力，可以提高另一SBU的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量?！　∑淙?，利用在建立現(xiàn)有SBU業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過程中開發(fā)的核心競爭力，可能會更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項關(guān)