【正文】 等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍： 規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。 管理層次與管理幅度 ? 管理層次就是一個組織設(shè)置的級數(shù)，即在組織結(jié)構(gòu)中所體現(xiàn)出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數(shù)。 ? 首先，二者存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)也必然的有限的。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負(fù)擔(dān)、眼界等的局限，對上級領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也提出了限制。 ? 其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補(bǔ)關(guān)系。即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產(chǎn)生較多的層次。 現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度 影響管理幅度的因素 管理的復(fù)雜性 管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時間 G=N [ 2N1+（ N1） ] G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級關(guān)系的種類 N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù) 可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加 頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少 受以下六種情況影響 ?部下受訓(xùn)練程度 ?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度 ?工作計劃制定的科學(xué)、可行程度 ?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢 ?管理者控制手段強(qiáng)弱 ?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信 息橫向、縱和溝通及時、準(zhǔn)確、完整與否 信息溝通關(guān)系示意圖 A B C 總經(jīng)理 L A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經(jīng)理 部門工作人員 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 上下級之間的縱向信息交流 部門之間或部門內(nèi)崗位之間橫向信息交流 現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度 影響管理幅度的因素 管理的復(fù)雜性 管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時間 領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì) G=N [ 2N1+（ N1） ] G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級關(guān)系的種類 N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù) 可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加 頻率越低，每次處理時間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少 受以下六種情況影響 ?部下受訓(xùn)練程度 ?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度 ?工作計劃制定的科學(xué)、可行程度 ?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢 ?管理者控制手段強(qiáng)弱 ?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信 息橫向、縱和溝通及時、準(zhǔn)確、完整與否 領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些 確定管理幅度的方法 經(jīng)驗法 變量依據(jù)法 這是由管理研究機(jī)構(gòu)對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計分析之后得出一個領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾位直接被領(lǐng)導(dǎo)者。通常在上層級別中管轄 4~8人，基層則為 8~15人或更多一些。 詳見附圖（一）（二） 附圖（一） 變量依據(jù)法表 因 素 權(quán)重 1分 2分 3分 4分 5分 職能相似性 1 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 地區(qū)相似性 1 完全相同 同在一個辦公樓 在同工廠的不同辦公樓 在同地區(qū)的不同地點 在不同地區(qū) 職能復(fù)雜性 1 簡單重復(fù) 日常公事 稍微復(fù)雜 復(fù)雜多變 很復(fù)雜多變 指導(dǎo)與控制 3 管理與訓(xùn)練工作量很少 管理工作量有限 適當(dāng)工作量的定期管理 經(jīng)常連續(xù)不斷的管理 始終密切的管理 協(xié)調(diào)工作量 2 與其他人的關(guān)系很少 在規(guī)定的方面與其他人有一定關(guān)系 適當(dāng)?shù)谋阌诳刂频南嗷リP(guān)系 相當(dāng)密切的相互關(guān)系 接觸面廣，但不是一再發(fā)生 計劃工作量 2 規(guī)模與復(fù)雜性都很小 規(guī)模與復(fù)雜性有限 適當(dāng)?shù)囊?guī)模與復(fù)雜性 要求相當(dāng)努力，需有關(guān)政策指導(dǎo) 要求非常努力，范圍與政策未劃定 附圖（二） 因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系 因素總得分 建議管轄的人數(shù) 40~42 4~5 37~39 4~6 34~36 4~7 31~33 5~8 28~30 6~9 25~27 7~10 22~24 8~11 事例：對 100家大型企業(yè)的調(diào)查 美國管理學(xué)家 E戴爾（ EDale）曾調(diào)查了 100家大型企業(yè)從中揭示出最高經(jīng)營層的管理幅度從 1—24人不等（見表），而中間數(shù)是 8或 9人，大約三分之二的管理幅度為 5—11人。 美國 100家大企業(yè)向公司總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù) 下級人數(shù) 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 公司數(shù) 6 1 3 7 9 11 8 8 6 7 10 下級人數(shù) 13 14 15 16 18 20 21 23 24 合計 公司數(shù) 8 4 1 5 1 1 1 2 1 100 案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度 一定的管理層次是合理的，不是一個層次的管理是合理的。一個企業(yè)最多 4到 5個層次是合理的，再多的層次，就會產(chǎn)生官僚作風(fēng)。另外，做事方法的轉(zhuǎn)變，也能提高層次增多帶來的效率問題?，F(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)負(fù)責(zé)，對職責(zé)負(fù)責(zé)。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通過自己的上級，一級一級請示解決。 組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊 組織的五分結(jié)構(gòu) 中層 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層） 基層 計劃、控制型職能部門 支持、服務(wù)型職能部門 組織圖的內(nèi)容包括 ?組織的正式結(jié)構(gòu)和各行政層次； ?主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍； ?組織中不同部門間的信息傳遞關(guān)系、資金流動關(guān)系甚至物流關(guān)系； ?提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架； ?成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的依據(jù)和基礎(chǔ)。 組織結(jié)構(gòu)圖的主要規(guī)則 組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。 長方形框表示組織的一個單位或人員。 直線單位通常畫在比職能參謀機(jī)構(gòu)低一層的水平線上。 任何畫在同一水平線上的線框，應(yīng)該大小相同，而且應(yīng)該只包括相同等級的職位。 實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力。 表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)單位線框底部的中點開始，畫到被領(lǐng)導(dǎo)單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。 將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)。職務(wù)名稱應(yīng)能顯示出他的職能。例如，副總經(jīng)理的職稱是不充分的。應(yīng)用財務(wù)副經(jīng)理或副總經(jīng)理（財務(wù)）這樣帶有說明性的職務(wù)名稱。 可標(biāo)明各職務(wù)的現(xiàn)任者姓名。 結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標(biāo)志應(yīng)有注解說明。 組織手冊的主要資料 ?部門的職責(zé)范圍 ?部門的定員定編資料 ?職務(wù)說明書和職務(wù)范圍 部門劃分方法 由上而下劃分 由下而上劃分 以業(yè)務(wù)流程為中心劃分 以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一層層地分解和細(xì)化。對最高層工作的劃分將導(dǎo)致各級層次的部門劃分。例如，總經(jīng)理對其市場營銷工作的劃分將會形成低層的銷售部、市場部、公關(guān)部等部門。由上而下劃分的結(jié)果是每類工作將落實到部門，而每一個職責(zé)將落實到人。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。 先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個人擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ黜椖?，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。例如，將檢查廣告申請、計算廣告投放數(shù)額、填寫廣告申請單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內(nèi)容，由公關(guān)宣傳部人員負(fù)責(zé)。廣告宣傳人員形成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場信息部、銷售部共同構(gòu)成了市場營銷部的基礎(chǔ)。 價值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問題，而是以客戶為