畢業(yè)論文《中國企業(yè)管理的不等級階梯發(fā)展》(文件)
【正文】 程中，企業(yè)管理的對象不超出四個方面，包括商務(wù)、組織、人和技術(shù)；管理的內(nèi)容就是針對四個管理對象都要開展哪些方面的管理工作，市場和戰(zhàn)略就是針對商務(wù)而進行的管理內(nèi)容，薪酬設(shè)計是針對人而進行的管理內(nèi)容；管理的思想是人們對涉及管理的各種規(guī)律的認知，馬斯洛需求層次理論以及競爭力模型分別是有關(guān)人和戰(zhàn)略的規(guī)律的認識； 而管理的方法和技術(shù)就是為體現(xiàn)管理思想，管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)形式，寬帶薪酬設(shè)計就是薪酬設(shè)計對人差異模糊化的具體表現(xiàn)。馬斯洛需求層次理論在西方企業(yè)管理中是一個里程碑，但在中國古代的軍事思想（孫子兵法）中就有過很重要的論述地位，“上下同欲者勝”就是如此。但問題就是豐田公司是自己創(chuàng)造，而海信是學習。有人可能會用“每個企業(yè)都應(yīng)當根據(jù)自己的情況來實施管理辦法”來懷疑進行這樣的企業(yè)管理研究的意義，他們會說這種研究的結(jié)果不可能適用于每個企業(yè)。另外我想借用一下聯(lián)想集團在總結(jié)自身管理過程中用的一個模型來說明我的觀點。這是企業(yè)之間競爭的前沿，你在價值鏈 的任何一個環(huán)節(jié)，每推出一個新的策略，競爭對手立刻就會跟上，稍一疏忽，必然落后。和國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有競爭優(yōu)勢 ?！? 聯(lián)想集團的觀點實際上是說明了企業(yè)管理的形式與實質(zhì)之間的關(guān)系，很多人實際上是看到了管理的形式，而忽略了管理的本質(zhì)。 就企業(yè)文化而言，當時日本企業(yè)在終身雇傭、集體決策、武士道精神、等級序列、戰(zhàn)后民心、原有方法累積的情況形成了自身有效的一系列管理方法（特別是對人的精神層面），后來美國等西方學者研究日本企業(yè)的成功（特別是員工的參與與同心同德方面）時提出了企業(yè)文化的概念和管理方法（我認為那和家族企業(yè)的某些特質(zhì)有關(guān)），但德國的精確意識帶來的成就卻沒有被總結(jié)成什么方法。 現(xiàn)有管理方法的二維分類： 商務(wù) 組織 人 技術(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃、精益制造、敏捷制造、目標管理、標桿管理平衡記分卡、KPI 績效管理、泰羅管理、供應(yīng)鏈管理、權(quán)變管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、多元化、 JIT 生產(chǎn)、波士頓矩陣法、波特 5 個競爭力模型、流水線生產(chǎn)、 并行開發(fā)、 EVA 價值管理、麥肯錫 7S、內(nèi)部市場鏈、個人 SBU、招標采購、全面成本管理、成本倒推法、CS 經(jīng)營戰(zhàn)略、 CIS 系統(tǒng)、 SWOT 分析法、核心能力、 CRM、戰(zhàn)略管理體制 企業(yè)文化、流程再造職能化組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、信息化、崗位職責、矩陣組織管理、授權(quán)管理、經(jīng)理人角色定位、業(yè)務(wù)集成法、學習性組織、面向客戶的組織結(jié)構(gòu)、組織發(fā)展 崗位評估、薪酬設(shè)計、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓、人力資源規(guī)劃、馬斯洛需求層次、 Z 組織理論、合理化建議管理、彈性工作制、參與管理 全面質(zhì)量管理、 5S管理、PDCA 管理、 6 西格瑪、 以上的每一類方法從不同的方面提供了支持企業(yè)發(fā)展和組織高效運行的方法，對于以上方法對中國企業(yè)的適用性，需要認真的研究，并在管理實質(zhì)的內(nèi)涵下，探討中國企業(yè)管理應(yīng)當遵循的原則和路徑。對于中國，建國初期人們的文化導向比日本要厲害的多，鐵人王進喜足以證明，這也是為什么企業(yè)文化被很多中國企業(yè)（特別是國有企業(yè)）認可的原因。 言歸正傳，以下是目前我們在各種刊物上能夠經(jīng)常看到的管理思想和方法： 企業(yè)文化、流程再造、企業(yè)戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃、職能化 組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、信息化、精益制造、敏捷制造、崗位職責、崗位評估、薪酬設(shè)計、績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、員產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)、銷售物流、資金流、信息流的管理人才、機制、文化 中國最大管理資源中心 工培訓、人力資源規(guī)劃、目標管理、標桿管理、馬斯洛需求層次、平衡記分卡、 KPI 績效管理、泰羅管理、矩陣組織管理、 Z 組織理論、合理化建議管理、供應(yīng)鏈管理、權(quán)變管理、授權(quán)管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、多元化、經(jīng)理人角色定位、彈性工作制、參與管理、全面質(zhì)量管理、 5S 管理、 PDCA 管理、 JIT 生產(chǎn)、業(yè)務(wù)集成法、波士頓矩陣法、波特 5 個競爭力模型、流水線生產(chǎn)、并行開發(fā)、 EVA 價值管理、麥肯錫 7S、學習性組織、 6 西格瑪、內(nèi)部市場鏈、 個人 SBU、招標采購、全面成本管理、成本倒推法、 CS 經(jīng)營戰(zhàn)略、CIS 系統(tǒng)、 SWOT 分析法、面向客戶的組織結(jié)構(gòu)、核心能力、 CRM、戰(zhàn)略管理體制、組織發(fā)展 上述的各種管理方法被企業(yè)以各自的理解和形式在使用著，但是就中國企業(yè)的管理而言，很多還談不上用所謂的理念引導的問題，在對人的管理上，海爾的 OEC 管理法可以看成是有效抑制個人惰性的方法（認為人是不完全主動且在工作要求上是迷茫的），績效管理可以看成是對個人惰性以及非主動進取性的抑制，象惠普那樣用一定的理念指導經(jīng)營和管理的企業(yè)還很少，大多是人云亦云，隨波逐流。一般來講，不管是哪個行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)應(yīng)該是相同的。 第二個部分是圍墻，指的是流程管理，聯(lián)想把運作中的一部分進行了規(guī)范化、科學化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如 ERP、 CRM 等等。 在聯(lián)想有兩個“屋頂圖”模型，一個是關(guān)于聯(lián)想如何預(yù)算的“屋頂圖”，一個是聯(lián)想認識企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”。凡是有上述看法的朋友對問題只看其一不看其二，任何一個人的成長都要從少年到成年到老年，這種規(guī)律是不變的，但到底每個人成長為總統(tǒng)還是乞丐，要看自己的努力和造化了。 作為不 等級階梯發(fā)展研究更深入一步的基礎(chǔ)，我在不等級階梯發(fā)展的第五部分先對現(xiàn)有的管理思想、方法和技術(shù)進行一個分類。為什么象三星的 TPI 管理、美國的人力資源管理被中國企業(yè)引入時都達不到其在本國的效果呢？文化差異和基礎(chǔ)差異而已。如扁平化組織對于美國的企業(yè)來講可能很重要，但對于中國企業(yè)可能就不重要，因為中國企業(yè)沒有經(jīng)歷過度垂直等級、權(quán)力分明的組織管理體系，所以在日本的企業(yè)管理中就沒有涉及到扁平化的問題。 中國企業(yè)管理不等級階梯發(fā)
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