【正文】 是外行，相反，正是他們的專長。雖說靠幾個(gè)MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時(shí)間漫長了一點(diǎn)，但都會在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點(diǎn)的。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場管理直至營銷活動，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過對人的活動的限制達(dá)到管物的目的。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主觀能動性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績效管理，有人更詳細(xì)的分析了人的需求，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案，這些手段確實(shí)起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問題，會更有可能得到最優(yōu)解。答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實(shí)力”，也是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。？ 答：TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”，這是“團(tuán)結(jié)開拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華?！皠?chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要動力。案例5: 戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略決策是成功之母1． 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,． 從華源的案例中可以得到什么啟示？答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：；、費(fèi)力；；。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。我覺得應(yīng)該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個(gè)部門的產(chǎn)量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細(xì)的計(jì)劃，安排各個(gè)部門的進(jìn)度，這樣也好追究各個(gè)部門的責(zé)任，公司的財(cái)務(wù)部門和輔助車間還要做出詳細(xì)的采購方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的報(bào)告并公布于眾，這樣使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。從管理的導(dǎo)向來講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向?！皬脑缑Φ酵怼币馕吨裁?？試評述其得與失。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。那一年，西門子為中國帶來了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的電信技術(shù)。3i對合理化建議的幾個(gè)要素進(jìn)行了很好的概括?！?i是保證流程得以實(shí)現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。直接建議的模式為：每一個(gè)員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細(xì)告知不可為的原因。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、手機(jī)和辦公室電話。做好經(jīng)理的工作西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因?yàn)椴块T經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵(lì)達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平。西門子有一套完整的計(jì)算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進(jìn)去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。誘導(dǎo)員工“有作為”曾經(jīng)有一個(gè)德國實(shí)習(xí)生，在中國實(shí)習(xí)時(shí)，不到三個(gè)月的時(shí)間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵(lì)了他400元錢。獎勵(lì)的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時(shí)候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。下面是進(jìn)行績效管理要經(jīng)過的13個(gè)基本步驟：，用績效詞匯表達(dá)出來，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時(shí)間等。(the nature of the reward depends on the domain)，制訂績效發(fā)展計(jì)劃以消除績效差距。盡量具體。同時(shí)3i部門會專門進(jìn)行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒有實(shí)施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護(hù)了員工的積極性。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎勵(lì)，則員工在“可以作為”的時(shí)候，便會更加認(rèn)真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問題。”一位西門子中層管理人員如是說。因?yàn)槲鏖T子內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相對獨(dú)立的獨(dú)立核算，因此獎勵(lì)由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。例如：員工建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實(shí)現(xiàn)的。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時(shí)反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對公司有價(jià)值。那么員工在確認(rèn)事情確實(shí)需要解決并且可以解決的時(shí)候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者?！蔽鏖T子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。如此龐大的組織機(jī)構(gòu)，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？別具一格的“3i”在西門子，合理化建議有一個(gè)特別的稱呼：“3i”。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。其中的原因有：管理的方法來講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時(shí)要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。首先，公司要做好身產(chǎn)計(jì)劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時(shí)間用來開發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門之間要將強(qiáng)溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進(jìn)度，而整個(gè)公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設(shè)計(jì)科的技術(shù)人員就要出去為顧客服務(wù)，這會導(dǎo)致設(shè)計(jì)科人手不夠，也就會耽誤開展設(shè)計(jì)工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響公司的聲譽(yù)，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發(fā)新產(chǎn)品。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級今后繼續(xù)努力。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進(jìn)取、勇于開拓的精神。這種精神是以往TCL成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)“團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對集體的工作負(fù)責(zé)，對整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助。企業(yè)文化建設(shè)對于企業(yè)管理而言，極為重要。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。答：經(jīng)典管理學(xué)是上個(gè)世紀(jì)初開始發(fā)展起來的，經(jīng)過1個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、工業(yè)工程、約束理論等等，很多的管理學(xué)思想有他先進(jìn)的地方，能夠?yàn)槠髽I(yè)打造很強(qiáng)的競爭力。柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。其次，歷史上每一次制度的革新都會經(jīng)歷諸多困難，并且在經(jīng)過相當(dāng)長的時(shí)間后才會被人們認(rèn)可和接受。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒有醫(yī)科背景，但是這并不影