【正文】 完備的追蹤和考核系統(tǒng) 統(tǒng)一的采購(gòu) /配送 房產(chǎn)租約談判協(xié)助 ? (四） 投資資金要求 (1)每個(gè)加盟商初始投資是不同的 新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家已在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的購(gòu)入費(fèi)會(huì)根據(jù)該餐廳的具體情況進(jìn)行計(jì)算，包括餐廳所有的裝修、設(shè)備、利潤(rùn)、租約，但不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買，餐廳購(gòu)入為 200800萬(wàn)不等，加盟商可自行安排一定比例的貸款，加盟商在該項(xiàng)目中投入的自有資金的比例不少于 70%。 ? （五 )加盟地區(qū)的選擇 根據(jù)肯德基在中國(guó)的整體發(fā)展規(guī)劃，我們挑選出已有的，分布在不同省份的肯德基餐廳作為“備選加盟店”，對(duì)于通過(guò)資格評(píng)估的加盟申請(qǐng)人，我們會(huì)推薦幾家供其選擇。如果太局限區(qū)域，即使通過(guò)了嚴(yán)格的加盟申請(qǐng)?jiān)u估，也可能沒有其希望的“備選加盟店”可選。 與我們所有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議一樣，肯德基采取單店加盟模式。在培訓(xùn)過(guò)程中，未來(lái)的特許經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用（交通費(fèi)用、生活費(fèi)用）。正因?yàn)槿绱?，我們只有在?duì)您的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項(xiàng)目計(jì)劃完全滿意的情況下，才會(huì)開始合作。 麥當(dāng)勞獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式是由雷 ?克羅克創(chuàng)造的 。 ★ 合同契約 ? 除了詳細(xì)規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)外，麥當(dāng)勞公司與被特許者的合同還規(guī)定了特許授權(quán)的限期，它一般是20年。 ? 向分店提供管理咨詢 。 ★ 貨物分銷 ? 麥當(dāng)勞公司總部并不是直接向加盟分店提供餐具 、 食品原料 ， 而是由總部和各專業(yè)供應(yīng)商簽訂合同 ， 再由這些供應(yīng)商向各分店直接送貨 、 退貨 。 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）當(dāng)東道國(guó)限制外國(guó)直接投資時(shí)，這種戰(zhàn)略尤其有效； ? （ 2）降低在東道國(guó)投資的風(fēng)險(xiǎn)； ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）無(wú)法從中獲得豐厚的利益； ? （ 2）為自己創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； ? （ 3）如果企業(yè)的工藝技術(shù)是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，那么企業(yè)應(yīng)避免從事轉(zhuǎn)讓工藝技術(shù)的交鑰匙工程。最典型的合資企業(yè)通常是 50/50的合資。 案例： 沃爾瑪隱姓埋名入東京 ? 作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的 4倍，但與家樂福、 Costco在日本開設(shè)分店不同，沃爾瑪經(jīng)過(guò)四年的研究，決定通過(guò)合作伙伴進(jìn)入日本。若進(jìn)展順利，那么2023年，沃爾瑪將把對(duì)西友的控股提升到 50%，兩年后再提升到%；一些分析人士認(rèn)為，只有沃爾瑪在達(dá)到上述目標(biāo)之后，才會(huì)打出沃爾瑪?shù)牡昝? ? 優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的時(shí)候，設(shè)立全資子公司可以降低對(duì)技術(shù)失去控制的危險(xiǎn)； ? （ 2）全資子公司可以嚴(yán)密控制它在各個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)活動(dòng)以協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略； ? （ 3）實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)； ? 缺點(diǎn)： ? 必須承擔(dān)建立海外子公司所有的成本和風(fēng)險(xiǎn)。這成為歷年來(lái)汽車制造業(yè)最大的一起合并。 ? 作為上世紀(jì)九十年代全球兼并重組浪潮的經(jīng)典案例，戴 — 克重組曾經(jīng)給業(yè)界帶來(lái)了無(wú)限遐想。由于文化差異和管理風(fēng)格的截然不同，戴 — 克重組后，原克萊斯勒的高管們一個(gè)個(gè)黯然離去，兩家公司之間的融合從并購(gòu)一開始就埋下了隱患。 ? 美國(guó)汽車市場(chǎng)的大環(huán)境也對(duì)克萊斯勒重振昔日雄風(fēng)越來(lái)越不利。其實(shí)，近兩年，汽車行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分裂的趨勢(shì)已經(jīng)日趨明顯 —— 通用與菲亞特“離婚”，現(xiàn)代脫離戴 — 克，戴 — 克剝離三菱，大發(fā)從豐田獨(dú)立 …… 汽車企業(yè)的跨國(guó)“婚姻”相繼亮起了紅燈。 ? 新的聯(lián)想集團(tuán)在 5年內(nèi)依舊可以使用 IBM的品牌，并獲得相應(yīng)的商標(biāo)（如 ThinkPad）與技術(shù)。 ? 聯(lián)想將全球總部遷往紐約；未來(lái)官方語(yǔ)言將是英語(yǔ)，會(huì)給中方員工聘請(qǐng)英語(yǔ)老師度過(guò)適應(yīng)期； IBM原有員工不降薪不減員，但也需適應(yīng)中國(guó)同事。 ? TCL占合并企業(yè)股份的 67%。對(duì)于 TCL來(lái)說(shuō)，可以不收購(gòu) Thomson，阿爾卡特，但我們不能不國(guó)際化，每一種方法都有風(fēng)險(xiǎn)，商戰(zhàn)就意味著激烈的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 文化的整合也將考驗(yàn) TCL：高層控制權(quán)的爭(zhēng)奪 —— 誰(shuí)當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理 ——無(wú)論法國(guó)、德國(guó)都十分保護(hù)當(dāng)?shù)毓蛦T，不可隨意解雇。 ? 海爾品牌居全球家電第一、海爾冰箱占有率全球第一、海爾全球白色家電品牌第二。戰(zhàn)略聯(lián)盟包括正式的合資企業(yè)，也即兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)擁有股權(quán)；短期的合同式合約，即兩家企業(yè)同意合作從事某一特定的任務(wù)（如開發(fā)新產(chǎn)品之類） ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的三大趨勢(shì)： ? 第一，今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟多發(fā)生在工業(yè)化國(guó)家之間； ? 第二，現(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟的重點(diǎn)不再是分銷現(xiàn)有的產(chǎn)品，而是著重于創(chuàng)造新產(chǎn)品和新技術(shù)； ? 第三，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化以及建立、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)需重新定義時(shí)，當(dāng)今的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)常在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中形成。 ? 技術(shù)交流成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因之一，原因很簡(jiǎn)單。 ? 所以，像通訊、計(jì)算機(jī)和辦公用品、電子、醫(yī)藥和特殊化學(xué)品等技術(shù)密集型行業(yè)，已成為建立合作關(guān)系的主要領(lǐng)域。” ? 在新型的全球網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)中，成功的跨國(guó)企業(yè)也許正是那些組建了最佳聯(lián)盟的企業(yè)。高清晰度電視是說(shuō)明這種集中趨勢(shì)的最好例子。 ? 同時(shí)在歐洲也有一個(gè)高清晰度電視聯(lián)盟，其目的是為了發(fā)展一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)降低 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)允許成員企業(yè)通過(guò)多種方式獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)的效益。 政府要求 ? 特別是在發(fā)展中國(guó)家，當(dāng)?shù)卣ǔＲ蟀押腺Y企業(yè)作為進(jìn)入該國(guó)的前提條件。這樣的合作關(guān)系可能會(huì)使合作伙伴的一方或雙方只關(guān)注發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或至少這種合作關(guān)系對(duì)雙方產(chǎn)生不對(duì)等的效應(yīng)，進(jìn)而改變它們的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。例如，合作雙方擁有不同的技術(shù)，當(dāng)把他們的技術(shù)結(jié)合起來(lái)時(shí)，就會(huì)創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)和新的產(chǎn)品，這正是數(shù)字設(shè)備公司和愛立信公司成立聯(lián)盟的主要原因：兩個(gè)企業(yè)都希望能將它們各自在計(jì)算機(jī) (數(shù)字設(shè)備公司 )和通訊 (愛立信 )方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，創(chuàng)造出新的產(chǎn)品。在這種情況下，該方必須確保比合作者更具備對(duì)重大投資的控制權(quán)。 ? 最后，即使是在理想情況下，這種合作關(guān)系滿足了合作雙方企業(yè)的所有期望，使得雙方都獲得了一定的收益。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟往往缺乏這一基礎(chǔ)性的動(dòng)因 —— 要求跨越組織邊界進(jìn)行合作。 案例：通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 一、通用汽車與豐田的聯(lián)盟 ? 二十世紀(jì)七、八十年代，日本汽車企業(yè)憑借“精益生產(chǎn)”方式生產(chǎn)輕型轎車，大舉進(jìn)攻美國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果是團(tuán)結(jié)一致、更有效率地運(yùn)作。這一聯(lián)盟幫助通用汽車學(xué)習(xí)新的知識(shí)和開拓創(chuàng)新的能力。通用汽車公司獲得了密切觀察這一生產(chǎn)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，并通過(guò)學(xué)習(xí)已成功地將部分豐田實(shí)踐移植到 Saturn工廠，該工廠以新的團(tuán)隊(duì)工作和不斷關(guān)注質(zhì)量的原則建立。 1986年與沃爾沃組建合資公司，從事載貨車及變型車的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售； 1989年收購(gòu)瑞典薩伯集團(tuán) 50％的股份； 1990年，與匈牙利的 RABA組建生產(chǎn)載貨車、轎車和柴油機(jī)的合資企業(yè)。 ? 組建聯(lián)盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)共同科技開發(fā)和原材料的合理分配達(dá)到降低生產(chǎn)成本、更大限度地占領(lǐng)世界汽車市場(chǎng)的目的。 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 三、通用汽車在中國(guó)的聯(lián)盟 ? 通用汽。 ? 在 南美洲 1999年的總生產(chǎn)量中菲亞特占 26％，僅次于大眾，位居第二，如果加上位居第三的通用生產(chǎn)量（占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量的 ％），則該聯(lián)盟在南美洲的輕型車生產(chǎn)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 ? 從合作的具體內(nèi)容看，一是雙方今后將在歐洲建立合資企業(yè)，致力于新型發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器等主要汽車零部件系統(tǒng)的研究開發(fā)合作，加速技術(shù)學(xué)習(xí)；二是菲亞特所屬的阿爾法 — 羅密歐和蘭西亞兩個(gè)品牌參與通用的統(tǒng)一零部件采購(gòu)，以節(jié)約成本；三是菲亞特加入通用的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，共同開拓企業(yè)對(duì)企業(yè)的電子商務(wù)，并建立全面的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，同時(shí)菲亞特還保持其各品牌的相對(duì)獨(dú)立性。 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 二、 通用汽車與菲亞特的聯(lián)盟 ? 為了達(dá)到在歐洲和南美洲的戰(zhàn)略目標(biāo)，通用汽車公司積極發(fā)展，壯大自己的全球性汽車企業(yè)。 ? 通用汽車公司進(jìn)入這個(gè)聯(lián)盟的目的是獲取知識(shí)，以便有效地生產(chǎn)高質(zhì)量的小型汽車。 ? 1984年，通用汽車公司與豐田汽車公司建立了一家新聯(lián)合汽車制造公司（ NUMMI）。日本的管理實(shí)踐，相比于通用公司的科層制來(lái)說(shuō)，是精益和高度靈活的。 ? 除此之外，聯(lián)盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng)，給聯(lián)盟帶來(lái)了不同的戰(zhàn)略思想和管理實(shí)踐，使得組織問題更加惡化。 ? 戰(zhàn)略和組織的復(fù)雜性成本： ? 即使在最理想的條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也常常難以相互合作。這種策略使得占優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)可以在保證自身獨(dú)立性的前提下，有效地約束另一方，造成對(duì)方對(duì)自己的單方面依賴，進(jìn)而隨意地削弱、控制合作方。這種可能性在下列情況發(fā)生時(shí)特別明顯，即當(dāng)一方企業(yè)的技能和能力隱蔽在復(fù)雜的組織過(guò)程中很難進(jìn)行學(xué)習(xí)和模仿；而另一方的技能和能力則較為清晰，用幾臺(tái)機(jī)器或幾張圖示即可說(shuō)明，因而相對(duì)易于學(xué)習(xí)和模仿。 ? 在極端的情況下，總存在這樣的可能性：一個(gè)企業(yè)之所以加入聯(lián)盟，其目的是為了利用合作伙伴，它有可能完全是為了從合作者那里獲得核心能力，或通過(guò)自己對(duì)投資和發(fā)展過(guò)程的影響來(lái)削弱合作企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)、前蘇聯(lián)及許多東歐國(guó)家，政府本身就是合資企業(yè)的伙伴。 ? 在產(chǎn)品生命周期變得越來(lái)越短、技術(shù)變得越來(lái)越復(fù)雜的同時(shí)，研究與開發(fā)費(fèi)用也由于人工成本和資本成本的提高而大幅增加。 ? 某些時(shí)候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)所需要的復(fù)雜的、跨學(xué)科技術(shù)的技能。所以為發(fā)展這一重要產(chǎn)業(yè)，只有采取大公司聯(lián)盟的形式，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和財(cái)力資源的共享。 ? 許多高技術(shù)產(chǎn)業(yè)日益重疊、集中，這樣似乎會(huì)造成大量競(jìng)爭(zhēng)阻塞。羅伯特 一個(gè)企業(yè)所具備的 能力和資源極其有限 ，僅僅依靠自己內(nèi)部的研究與開發(fā)工作，很難進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。 尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī) ?技術(shù)交流 ?全球性競(jìng)爭(zhēng) ?產(chǎn)業(yè)集中 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)降低 ?政府要求 技術(shù)交流 ? 各種研究證實(shí)，近年來(lái)幾乎半數(shù)以上的戰(zhàn)略聯(lián)盟成立的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和研究與開發(fā)合作。 ? 張瑞敏認(rèn)為：在中國(guó)之外地區(qū)生產(chǎn)才能快速響應(yīng)顧客需求（ be responsive to customers） :在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，海爾也迎合歐美家庭人口變少的特征 (迷你冰箱 )。我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但在我看來(lái)，這是一次獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。 ? 針對(duì)歐盟和美國(guó)對(duì)中國(guó)彩電征收反傾銷稅，李東生說(shuō)：打破貿(mào)易壁壘最好的辦法就是把工廠開過(guò)去， Thomson在墨西哥波蘭都有工廠，歐盟和美國(guó)都無(wú)法限制這兩個(gè)工廠產(chǎn)品進(jìn)入。 ? 李東生認(rèn)為：中國(guó)市場(chǎng)早已被打開，進(jìn)攻是最好的防御 ——對(duì)方用全球資源來(lái)打你，你用區(qū)域資源來(lái)應(yīng)對(duì)，這很難解決問題。 案例： TCL兼并施奈德、湯姆遜、阿爾科特 ? 施奈德電子股份公司成立于 1889年，號(hào)稱德國(guó)三大民族品牌之一，擁有三條彩電生產(chǎn)線，年產(chǎn)彩電 100萬(wàn)臺(tái)， 2023秋被TCL以 820萬(wàn)歐元收購(gòu) ? 收購(gòu)破產(chǎn)的施耐德是為了繞開歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘？若TCL成品直接出口，即使貼上“施奈德”的牌子，關(guān)稅亦不可避免 —— 非“原產(chǎn)地”；但如果搬到德國(guó)生產(chǎn)，人工費(fèi)太高 —— 這家企業(yè)本身就是因?yàn)閬喼薏孰姌I(yè)強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)力而瀕臨破產(chǎn)。沃德被邀請(qǐng)出任聯(lián)想集團(tuán)新的 CEO；楊元慶改任董事長(zhǎng)；柳傳志隱退幕后。比如ＰＳＡ標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)與豐田合作生產(chǎn)小型車、ＰＳＡ與三菱聯(lián)合開發(fā)ＳＵＶ、奔馳與大眾聯(lián)合推廣清潔柴油車 …… 是否這種不以股權(quán)為紐帶、簡(jiǎn)單的技術(shù)合作，可以避免重組給企業(yè)帶來(lái)的震動(dòng)，因此也具有更大的成功可能性？ 案例： 聯(lián)想并購(gòu) IBM PC ? 2023年 12月 7日，聯(lián)想宣布以 $ $6億聯(lián)想股票、外帶 $5億凈負(fù)債的方式接收 IBM PC—— 上世紀(jì) 80年代個(gè)人電腦的代名詞 ? 收購(gòu)之前，聯(lián)想占全球 PC市場(chǎng) 5%份額，排名第九， IBM則占有 5%；經(jīng)過(guò)被譽(yù)為“蛇吞象”的并購(gòu)之后，一個(gè)僅次于 DELL和 HP的全球電PC第三強(qiáng)一躍而出。克萊斯勒自然也不能獨(dú)善其身，在短暫的贏利之后，2023年克萊斯勒的虧損額高達(dá)１５億美元，最終難以擺脫被賣掉的命運(yùn)。然而，在高貴的戴姆勒 — 奔馳看來(lái)，克萊斯勒的產(chǎn)品簡(jiǎn)直就是“下里巴人”，除了在克萊斯勒旗艦產(chǎn)品３００Ｃ上借鑒了奔馳Ｅ級(jí)轎車的底盤、懸架等技術(shù)外，雙方在技術(shù)、產(chǎn)品平臺(tái)、零部件等方面幾乎沒有太多可以分享的，更不用說(shuō)市場(chǎng)與品牌了。更難得的是，雙方在產(chǎn)品線、市場(chǎng)、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補(bǔ)。由此戴姆勒 克萊斯勒公司成為全球第二大汽車生產(chǎn)商、世界第五大汽車公司。可獲得一系列有形資產(chǎn)和有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn) ? 并購(gòu)為什么會(huì)失??？ ? （ 1）并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行超額支付； ? （ 2）雙方文化差異； ? （ 3）并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，但實(shí)際卻花費(fèi)很多時(shí)間和精力； ? （ 4）缺乏并購(gòu)前的審查 新建企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： 能使企業(yè)最大限度地建設(shè)自己想要的分支機(jī)構(gòu)形式 ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)更大； ? （ 2）如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入，建立起更大的市場(chǎng)規(guī)模，將會(huì)限制新建企業(yè)的市場(chǎng)潛力。日本對(duì)零售行業(yè)有許多繁雜的法規(guī)，如商店面積、營(yíng)業(yè)時(shí)間等都有嚴(yán)格的限制，日本人習(xí)慣了層層批發(fā)，日本