【正文】 、 反傾銷稅 和 退貨損失 等等 ? “雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細(xì)討論細(xì)節(jié)。 ? ETC與 EMC類似，但 ETC通常在出口前取得產(chǎn)品所有權(quán)，即ETC先向出口商收購(gòu)貨物，然后再向海外銷售。由此，公司可能不能按預(yù)期的速度發(fā)展。巴爾舍夫斯基。 1997年，其銷售額達(dá)到 ，比上年增長(zhǎng) 80%。中國(guó)擁有 12億人口，從而構(gòu)成一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)者市場(chǎng)。 （ 3）一旦進(jìn)入市場(chǎng)的規(guī)則發(fā)生變化，先入者將陷入劣勢(shì)。 2023年 9月 ,該公司決定接受美國(guó)銀行提出的競(jìng)購(gòu)請(qǐng)求，以避免面臨破產(chǎn)的命運(yùn)。但這筆財(cái)富中的大多數(shù)還深藏在利息幾乎為零的銀行帳戶中。 ? 盡管這次的公司瘦身代價(jià)昂貴，但是公司的所有資產(chǎn)盡在公司的掌管之下，繼續(xù)吸引著新的客戶。突然之間，山一的全國(guó)性的辦公網(wǎng)絡(luò)和 7000名雇員唾手可得。1997年中，美林開始考慮重新進(jìn)入日本私人客戶市場(chǎng)。例如，對(duì)外匯控制的放松意味著到 1998年，日本公民可以購(gòu)買外國(guó)股票、債券和共同基金。當(dāng)時(shí)，它是進(jìn)入日本私人客戶投資市場(chǎng)的首家外國(guó)企業(yè)。然而，直到最近，美林在國(guó)際上的業(yè)務(wù)仍僅限于投資銀行方面，相反，它的私人客戶業(yè)務(wù)，即為個(gè)人提供融資、理財(cái)建議，以及證券經(jīng)紀(jì)人服務(wù)歷來集中在美國(guó)。機(jī)構(gòu)客戶部門負(fù)責(zé)美林與機(jī)構(gòu)投資人的業(yè)務(wù)關(guān)系，其中包括最大的企業(yè)，養(yǎng)老基金，金融機(jī)構(gòu)，政府機(jī)關(guān)以及在國(guó)際上持有主要投資資產(chǎn)的商人。 ? 并購(gòu)（Ｍ A）： 通過并購(gòu)集團(tuán)，美林是并購(gòu)交易中的領(lǐng)導(dǎo)性咨詢公司，是在美國(guó)和全球完成并購(gòu)的西方頂尖級(jí)顧問公司之一。這些服務(wù)包括個(gè)人理財(cái)計(jì)劃，經(jīng)紀(jì)證券買賣，公司顧問，外匯與商品交易，衍生工具與研究。第八章 國(guó)際企業(yè)的進(jìn)入戰(zhàn)略 ? 開篇案例：美林的日本進(jìn)入戰(zhàn)略 ? 基本進(jìn)入決策 ? 國(guó)際企業(yè)的進(jìn)入模式 ? 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 開篇案例：美林的日本進(jìn)入戰(zhàn)略 美林公司簡(jiǎn)介 ? 美林證券是世界領(lǐng)先的財(cái)務(wù)管理和顧問公司之一，總部位于美國(guó)紐約。作為投資銀行，美林也是全球頂尖、跨多種資產(chǎn)類別之股票與衍生性產(chǎn)品之交易商與承銷商，同時(shí)也擔(dān)任全球企業(yè)、政府、機(jī)構(gòu)和個(gè)人的戰(zhàn)略顧問。自 1995年以來，美林已為 1100樁交易提供咨詢服務(wù)，交易值超過 。 美林公司發(fā)展歷程 ? 1885年 公司前身成立 ? 1914年 公司更名為 Merrill, Lynch Co ? 1930年 公司將業(yè)務(wù)集中在投資銀行領(lǐng)域 ? 1941年 成為華爾街上第一家發(fā)行企業(yè)年報(bào)的公司 ? 1946年 公司建立資金管理學(xué)校，就是現(xiàn)在的金融咨詢公司 ? 1955年 公司年簽約額突破 10億美元 ? 1960年 在倫敦開設(shè)辦事處 ? 1961年 在東京開設(shè)代表處 ? 1973年 公司成為了證券投資公司 ? 1976年 資產(chǎn)管理部成立 ? 1982年 在香港建立了地區(qū)總部 ? 1985年 作為第一家外國(guó)證券公司進(jìn)入日本證券市場(chǎng) ? 1993年 成為第一家在中國(guó)開設(shè)辦事處的美國(guó)證券公司 ? 1997年 收購(gòu)澳大利亞的 McIntosh Securities Limited ? 1999年 進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，在網(wǎng)上開始業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) ? 2023年 受次貸危機(jī)影響 ,虧損嚴(yán)重 ,被美國(guó)銀行收購(gòu) . 美林在中國(guó) ? 美林是首家獲邀在中國(guó)開設(shè)辦事處的美資投資銀行。這種情況在 20世紀(jì) 90年代中期開始得到了改善。公司發(fā)現(xiàn)要從歷來壟斷日本市場(chǎng)的日本四大證券經(jīng)紀(jì)商（大和、野村、日興、山一）那兒搶奪稱職的雇員和客戶異常的困難。同時(shí)，日本四大證券經(jīng)紀(jì)商繼續(xù)面對(duì)由于 1991年整個(gè)國(guó)家的證券市場(chǎng)崩潰所導(dǎo)致的嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。 ? 公司最初考慮與三和銀行 合資 以便通過三和的 400家零售分部向日本消費(fèi)者出售美林的共同基金產(chǎn)品。 ? 1997年 12月末，美林宣布它將雇傭 2023名山一的職工并購(gòu)下 50多家山一的分部。到2023年中，據(jù)報(bào)告美林已在日本取得了盈利。 ? 美林受到了日本儲(chǔ)蓄規(guī)模和范圍的吸引，希望通過勸誘該國(guó)老年人口將儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)向投資，從而獲利。 ? 2023年 9月 15日，美林公司與美國(guó)銀行舉行聯(lián)合新聞發(fā)布會(huì)，美國(guó)銀行宣布以每股約29美元、合計(jì)約 500億美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)第三大投資銀行美林公司。 案例：安利的中國(guó)之路 ? 安利是美國(guó)的一家傳銷公司，通過一種基層營(yíng)銷手段，專事銷售各種各樣的家用器具和個(gè)人用產(chǎn)品。而中國(guó)缺乏發(fā)達(dá)的零售配送系統(tǒng)似乎也正合把重點(diǎn)放在直銷上的安利公司的本意。 ? 然而，始料不及的是， 1998年 4月 22日中國(guó)政府頒布了 傳銷禁止令 。在強(qiáng)大的壓力下，中國(guó)政府同意部分修改禁止令。在中國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的關(guān)鍵因素 —— 規(guī)則 的始料未及的改變大大降低了公司在中國(guó)的投資價(jià)值，從而也使公司的 先入者優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。 ? 直接出口 (direct exporting)：直接出口商承擔(dān)了中介公司的工作?！? 一位接近季龍粉的香港投資界人士如此說。長(zhǎng)虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國(guó)這場(chǎng)民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業(yè)談判和較量。于是可口可樂很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括 240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及 10000種 產(chǎn)品 (如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、 拳擊短褲等 )?！? Chaifa公司把銷售額的 3%4%用于廣告和通過全中國(guó)的媒體、時(shí)裝展示及貿(mào)易洽談會(huì)等形式促銷?！币晃浑娮釉~典廠商告訴記者?！迸＝虺霭嫔鐏喬珔^(qū)經(jīng)理劉勇強(qiáng)說。雖然電子詞典行業(yè)從不張揚(yáng)，其實(shí)卻連年發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。 …… 特許經(jīng)營(yíng) （ Franchising） ? 特許經(jīng)營(yíng)是技術(shù)許可的一種特殊形式。排名靠前的行業(yè)主要是：快餐、零售、汽車出租、飯店、汽車維修、建筑裝修等。 ? (二 )我們希望您是真正渴求發(fā)展的有實(shí)力的投資者和經(jīng)營(yíng)者 我們尋找的加盟商： 認(rèn)同肯德基文化 具有企業(yè)家的精神 大專以上學(xué)歷 在相關(guān)的行業(yè)中具有很好的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn) 愿意從事服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理 愿意處理日常經(jīng)營(yíng)事宜即親自管理餐廳 沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄 有為了事業(yè)遷移到其他城市的意愿 與肯德基品牌沒有利益沖突 足夠的資金 ? （三） 我們?yōu)榧用苏咛峁? 一個(gè)很有價(jià)值的品牌 一家正在營(yíng)業(yè)的餐廳 首期 10年的加盟權(quán) 完備的培訓(xùn)體系 部分餐廳營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì) 完備的餐廳管理系統(tǒng) 完備的追蹤和考核系統(tǒng) 統(tǒng)一的采購(gòu) /配送 房產(chǎn)租約談判協(xié)助 ? (四） 投資資金要求 (1)每個(gè)加盟商初始投資是不同的 新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家已在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的購(gòu)入費(fèi)會(huì)根據(jù)該餐廳的具體情況進(jìn)行計(jì)算，包括餐廳所有的裝修、設(shè)備、利潤(rùn)、租約，但不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買，餐廳購(gòu)入為 200800萬不等，加盟商可自行安排一定比例的貸款，加盟商在該項(xiàng)目中投入的自有資金的比例不少于 70%。如果太局限區(qū)域，即使通過了嚴(yán)格的加盟申請(qǐng)?jiān)u估，也可能沒有其希望的“備選加盟店”可選。在培訓(xùn)過程中，未來的特許經(jīng)營(yíng)商將承擔(dān)自己的費(fèi)用（交通費(fèi)用、生活費(fèi)用）。 麥當(dāng)勞獨(dú)特的特許經(jīng)營(yíng)模式是由雷 ?克羅克創(chuàng)造的 。 ? 向分店提供管理咨詢 。 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）當(dāng)東道國(guó)限制外國(guó)直接投資時(shí)，這種戰(zhàn)略尤其有效； ? （ 2）降低在東道國(guó)投資的風(fēng)險(xiǎn)； ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）無法從中獲得豐厚的利益； ? （ 2）為自己創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； ? （ 3）如果企業(yè)的工藝技術(shù)是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，那么企業(yè)應(yīng)避免從事轉(zhuǎn)讓工藝技術(shù)的交鑰匙工程。 案例： 沃爾瑪隱姓埋名入東京 ? 作為世界零售業(yè)的航母，沃爾瑪年銷售額是世界第二的零售商家樂福的 4倍，但與家樂福、 Costco在日本開設(shè)分店不同，沃爾瑪經(jīng)過四年的研究，決定通過合作伙伴進(jìn)入日本。 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? （ 1）當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以技術(shù)為基礎(chǔ)的時(shí)候，設(shè)立全資子公司可以降低對(duì)技術(shù)失去控制的危險(xiǎn)； ? （ 2）全資子公司可以嚴(yán)密控制它在各個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)活動(dòng)以協(xié)調(diào)全球戰(zhàn)略； ? （ 3）實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)； ? 缺點(diǎn)： ? 必須承擔(dān)建立海外子公司所有的成本和風(fēng)險(xiǎn)。 ? 作為上世紀(jì)九十年代全球兼并重組浪潮的經(jīng)典案例，戴 — 克重組曾經(jīng)給業(yè)界帶來了無限遐想。 ? 美國(guó)汽車市場(chǎng)的大環(huán)境也對(duì)克萊斯勒重振昔日雄風(fēng)越來越不利。 ? 新的聯(lián)想集團(tuán)在 5年內(nèi)依舊可以使用 IBM的品牌，并獲得相應(yīng)的商標(biāo)（如 ThinkPad）與技術(shù)。 ? TCL占合并企業(yè)股份的 67%。 ? 文化的整合也將考驗(yàn) TCL：高層控制權(quán)的爭(zhēng)奪 —— 誰當(dāng)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)；中層管理的磨合；雇員管理 ——無論法國(guó)、德國(guó)都十分保護(hù)當(dāng)?shù)毓蛦T，不可隨意解雇。戰(zhàn)略聯(lián)盟包括正式的合資企業(yè)，也即兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)擁有股權(quán)；短期的合同式合約，即兩家企業(yè)同意合作從事某一特定的任務(wù)（如開發(fā)新產(chǎn)品之類） ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的三大趨勢(shì)： ? 第一，今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟多發(fā)生在工業(yè)化國(guó)家之間； ? 第二，現(xiàn)在的戰(zhàn)略聯(lián)盟的重點(diǎn)不再是分銷現(xiàn)有的產(chǎn)品，而是著重于創(chuàng)造新產(chǎn)品和新技術(shù)； ? 第三，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)地位發(fā)生變化以及建立、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)需重新定義時(shí)，當(dāng)今的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)常在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中形成。 ? 所以，像通訊、計(jì)算機(jī)和辦公用品、電子、醫(yī)藥和特殊化學(xué)品等技術(shù)密集型行業(yè)，已成為建立合作關(guān)系的主要領(lǐng)域。高清晰度電視是說明這種集中趨勢(shì)的最好例子。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)降低 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)允許成員企業(yè)通過多種方式獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)的效益。這樣的合作關(guān)系可能會(huì)使合作伙伴的一方或雙方只關(guān)注發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或至少這種合作關(guān)系對(duì)雙方產(chǎn)生不對(duì)等的效應(yīng)，進(jìn)而改變它們的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。在這種情況下，該方必須確保比合作者更具備對(duì)重大投資的控制權(quán)。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟往往缺乏這一基礎(chǔ)性的動(dòng)因 —— 要求跨越組織邊界進(jìn)行合作。結(jié)果是團(tuán)結(jié)一致、更有效率地運(yùn)作。通用汽車公司獲得了密切觀察這一生產(chǎn)實(shí)踐的機(jī)會(huì)，并通過學(xué)習(xí)已成功地將部分豐田實(shí)踐移植到 Saturn工廠，該工廠以新的團(tuán)隊(duì)工作和不斷關(guān)注質(zhì)量的原則建立。 ? 組建聯(lián)盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過共同科技開發(fā)和原材料的合理分配達(dá)到降低生產(chǎn)成本、更大限度地占領(lǐng)世界汽車市場(chǎng)的目的。 ? 在 南美洲 1999年的總生產(chǎn)量中菲亞特占 26％，僅次于大眾，位居第二，如果加上位居第三的通用生產(chǎn)量（占當(dāng)?shù)乜偵a(chǎn)量的 ％），則該聯(lián)盟在南美洲的輕型車生產(chǎn)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 通用汽車公司的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— 二、 通用汽車與菲亞特的聯(lián)盟 ? 為了達(dá)到在歐洲和南美洲的戰(zhàn)略目標(biāo)，通用汽車公司積極發(fā)展，壯大自己的全球性汽車企業(yè)。 ? 1984年，通用汽車公司與豐田汽車公司建立了一家新聯(lián)合汽車制造公司（ NUMMI）。 ? 除此之外，聯(lián)盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng)，給聯(lián)盟帶來了不同的戰(zhàn)略思想和管理實(shí)踐，使得組織問題更加惡化。這種策略使得占優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)可以在保證自身獨(dú)立性的前提下，有效地約束另一方，造成對(duì)方對(duì)自己的單方面依賴，進(jìn)而隨意地削弱、控制合作方。 ? 在極端的情況下，總存在這樣的可能性：一個(gè)企業(yè)之所以加入聯(lián)盟，其目的是為了利用合作伙伴，它有可能完全是為了從合作者那里獲得核心能力，或通過自己對(duì)投資和發(fā)展過程的影響來削弱合作企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 在產(chǎn)品生命周期變得越來越短、技術(shù)變得越來越復(fù)雜的同時(shí)，研究與開發(fā)費(fèi)用也由于人工成本和資本成本的提高而大幅增加。所以為發(fā)展這一重要產(chǎn)業(yè)，只有采取大公司聯(lián)盟的形式，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和財(cái)力資源的共享。羅伯特 尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī) ?技術(shù)交流 ?全球性競(jìng)爭(zhēng) ?產(chǎn)業(yè)集中 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)降低 ?政府要求 技術(shù)交流 ? 各種研究證實(shí)，近年來幾乎半數(shù)以上的戰(zhàn)略聯(lián)盟成立的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和研究與開發(fā)合作。我們看到了風(fēng)險(xiǎn)，但在我看來，這是一次獨(dú)一無二的機(jī)會(huì)。 ? 李東生認(rèn)為：中國(guó)市場(chǎng)早已被打開，進(jìn)攻是最好的防御 ——對(duì)方用全球資源來打你，你用區(qū)域資源來應(yīng)對(duì)，這很難解決問題。沃德被邀請(qǐng)出任聯(lián)想集團(tuán)新的 CEO；楊元慶改任董事長(zhǎng)；柳傳志隱退幕后。克萊斯勒自然也不能獨(dú)善其身，在短暫的贏利之后，2023年克萊斯勒的虧損額高達(dá)１５億美元，最終難以擺脫被賣掉的命運(yùn)。更難得的是，雙方在產(chǎn)品線、市場(chǎng)、品牌絲毫沒有重疊，堪稱完美互補(bǔ)。可獲得一系列有形資產(chǎn)和有價(jià)值的無形資產(chǎn) ? 并購(gòu)為什么會(huì)失??？ ? （ 1）并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行超額支付； ? （ 2）雙方文化差異； ? （ 3）并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，但實(shí)際卻花費(fèi)很多時(shí)間和精力； ? （ 4）缺乏并購(gòu)前的審查 新建企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： 能使企業(yè)最大限度地建設(shè)自己想要的分支機(jī)構(gòu)形式 ? 缺點(diǎn)： ? （ 1）周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)更大； ? （ 2）如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過并購(gòu)進(jìn)入，建立起更大的市場(chǎng)規(guī)模，將會(huì)限制新建企業(yè)的市場(chǎng)潛力。 ? 通過與西友的合作，