【正文】 實施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的需求。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）事業(yè)部式項目組織的缺點 按事業(yè)部式建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少，故有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 某企業(yè)建立的事業(yè)部式組織 Back 2 工程項目組織 一般說來，應(yīng)按下列情況具體分析： （ 1） 項目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項目結(jié)構(gòu)狀況、子項目數(shù)量和特征。 工程項目的組織形式 工程項目組織形式的選擇 2 工程項目組織 （ 4） 決策簡便、快速。項目早期僅為一個小型的研究組織，可能為工作隊式項目組織；進(jìn)入設(shè)計階段可能采用直線式組織，或由一個職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目規(guī)劃和設(shè)計、合同談判；在施工階段，為一個生產(chǎn)管理為主的組織，對一個大項目可能是矩陣式的項目組織；在交工階段，需要各層次參與，再次產(chǎn)生集中的必要，通常仍回到直線式組織。表 （見Ｐ 35）可供選擇項目組織形式時參考。項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量將給作業(yè)層的工作質(zhì)量帶來重大影響。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 1） 要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。例如，大型項目經(jīng)理部可以設(shè)置職能部、處，中型項目經(jīng)理部可以設(shè)置職能處、科，小型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)置職能人員。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 4） 項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明作業(yè)的需要，而不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與發(fā)展、政工與人事等與項目作業(yè)關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門。 主要負(fù)責(zé)預(yù)算、合同、索賠、資金收支、成本核算及勞動分配等工作。 主要負(fù)責(zé)材料工具的詢價、采購、計劃供應(yīng)、管理、運(yùn)輸、機(jī)械設(shè)備的租賃及配套使用等工作。 主要負(fù)責(zé)計量、測量、試驗等工作。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團(tuán)的工作，并實行黨團(tuán)組織、工會管理手冊跟蹤考核制度。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 1）項目經(jīng)理部解體的條件 ① 工程已經(jīng)交工驗收，已經(jīng)完成竣工結(jié)算； ② 與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢； ③ 已協(xié)助企業(yè)與發(fā)包人簽訂了 《 工程保修書 》 ； ④ 《 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 》 已經(jīng)履行完畢，經(jīng)承包人審計合格； ⑤ 各項善后工作已與企業(yè)主管部門協(xié)商一致并辦理有關(guān)手續(xù)。 ④ 項目經(jīng)理部解體前，應(yīng)成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，其留守人員由主任工程師、技術(shù)、預(yù)算、財務(wù)、材料各一人組成，主要負(fù)責(zé)剩余材料的處理，工程價款的回收，財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與甲方的有關(guān)遺留事宜。 ② 由于現(xiàn)場管理工作需要，項目經(jīng)理部自購的通訊、辦公等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺賬，按質(zhì)論價，移交企業(yè)。整個經(jīng)濟(jì)效益審計為虧損者，其虧損部分一律由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，按相應(yīng)獎勵比例從其管理人員風(fēng)險（責(zé)任）抵押金和工資中扣出；虧損額超過一定數(shù)額者，經(jīng)企業(yè)黨委會和經(jīng)理辦公會研究，視情況給予項目經(jīng)理個人行政與經(jīng)濟(jì)處分；虧損數(shù)額較大，存在嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題，性質(zhì)嚴(yán)重者，企業(yè)有關(guān)部門有權(quán)起訴追究項目經(jīng)理的刑事責(zé)任。項目管理制度由項目經(jīng)理部制定，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。施工項目最需要的是有關(guān)工程技術(shù)、計劃、統(tǒng)計、經(jīng)營、核算、分配及各項業(yè)務(wù)管理制度，它們應(yīng)是制定管理制度的重點。 （ 6） 管理制度的頒布、修改和廢除要有嚴(yán)格的程序，項目經(jīng)理是總決策者。 。責(zé)任制是根據(jù)職位和崗位劃分的，不同的職位、崗位，因其重要程度和責(zé)任輕重不同而責(zé)任各不相同。規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強(qiáng)調(diào)約束性，對誰都同樣適用，決不因人的地位高低而異，執(zhí)行的結(jié)果只有是與非，即遵守與違犯兩個簡單明了的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 非工程專業(yè)類管理制度也很多，如有關(guān)責(zé)任制度、合同制度、分配制度和核算制度等?！氨O(jiān)理制”和“獎懲制”的目的是保證計劃制和責(zé)任制貫徹落實，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵； 它應(yīng)具備的條件是： 有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。 項目經(jīng)理 是承包人的法定代表人在承包的項目上的一次性授權(quán)代理人，是對工程項目實施階段全面負(fù)責(zé)的管理者，在整個活動中占有舉足輕重的地位。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個建設(shè)單位負(fù)責(zé)，而是由工程項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)對建設(shè)單位直接負(fù)責(zé)。 （ 3） 項目經(jīng)理對項目實施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心。項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即項目中人、財、物、技術(shù)、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理者，他不同于技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)的總負(fù)責(zé)人，必須把組織管理職責(zé)放在首位。其次，項目經(jīng)理必須是項目的權(quán)力主體。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，也不會認(rèn)真行使相應(yīng)的權(quán)力，也難以處理好與項目經(jīng)理部、國家、企業(yè)和職工之間的利益關(guān)系。 即具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，見多識廣、眼界開闊，能夠客觀公正地處理各種關(guān)系。當(dāng)情況發(fā)生變化時，能夠隨機(jī)應(yīng)變地追蹤決策，巧妙地處理問題。 即能以身作則，辦事公平，敬業(yè)奉獻(xiàn)。承擔(dān)外資工程的項目經(jīng)理還應(yīng)掌握一門外語。 項目經(jīng)理 2 工程項目組織 長期以來沒有專門的項目經(jīng)理的教育和培訓(xùn)，項目經(jīng)理都來自不同的工作崗位，有不同的知識背景、經(jīng)歷，則有不同的特點。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的來源及特點 2 工程項目組織 （ 2）政府行政領(lǐng)導(dǎo)。 現(xiàn)在大量的企業(yè)投資項目由企業(yè)的經(jīng)營管理者負(fù)責(zé)管理。他們有成熟的技術(shù)經(jīng)驗，熟悉工程過程，作為工程專家在工程實施中有發(fā)言權(quán)和權(quán)威；但常常過于嚴(yán)謹(jǐn)，注重數(shù)據(jù)，對項目中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，項目戰(zhàn)略上的把握性較差。 （ 2）選擇程序。 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)做出規(guī)劃；應(yīng)當(dāng)組織項目經(jīng)理班子成員對目標(biāo)系統(tǒng)做出詳細(xì)規(guī)劃，進(jìn)行目標(biāo)管理。 （ 3） 工程項目經(jīng)理的決策者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)法定代表人，由他任命工程項目經(jīng)理，法定代表人可以兼任一個重點工程項目的項目經(jīng)理。 （ 1）選擇方式。但他們較少考慮項目技術(shù)的特殊性和要求，目標(biāo)容易多變。他們能進(jìn)行多方面的協(xié)調(diào)，全局把握較好，工作中鼓動性強(qiáng)，對政績要求高，追求項目的形象，項目目標(biāo)的剛性大；但他們不太重視技術(shù)問題，經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，有為建設(shè)而建設(shè)的觀念，喜歡搞大會戰(zhàn)，以行政命令的方式指揮工程實施。 在我國解放后相當(dāng)長時間內(nèi)，建設(shè)項目的經(jīng)理由軍隊的指揮員擔(dān)任。只有具備了實踐經(jīng)驗，才能靈活自如地處理各種可能遇到的實際問題。 即對被領(lǐng)導(dǎo)者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權(quán)威，提高管理效率。 即用人要五湖四海，知人所長，用其所長，避其所短；尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，寬容大度，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。 即具有獨立解決問題和同外界洽談業(yè)務(wù)的能力。在項目管理中能自覺地堅持正確的經(jīng)營方向，認(rèn)真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關(guān)決定，自覺維護(hù)國家的利益，保護(hù)國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者之間的利益關(guān)系，并且能夠堅持原則、善于管理、勇于負(fù)責(zé)、不怕吃苦、有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感。第三，項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體。 責(zé)任 是實現(xiàn)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的核心，它構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。通過信息的集散達(dá)到控制的目的，使項目管理取得成功。 項目經(jīng)理 2 工程項目組織 （ 2） 項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。 項目經(jīng)理的地位和要求 項目經(jīng)理的地位 2 工程項目組織 （ 1） 項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項目上負(fù)責(zé)管理和合同履行的一次性授權(quán)代理人，是項目管理的第一責(zé)任人。 項目經(jīng)理部應(yīng)執(zhí)行公司的管理制度，同時根據(jù)本項目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目標(biāo)管理、核算、現(xiàn)場管理、對作業(yè)層管理、信息管理、資料管理等方面的制度?！坝媱澲啤笔菫榱耸垢鞣矫娑寄軈f(xié)調(diào)一致地為工程項目總目標(biāo)服務(wù)，必須覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制定必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。 這類制度是圍繞工程項目的目標(biāo)和生產(chǎn)要素制定的，包括施工管理制度、技術(shù)管理制度、質(zhì)量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、勞動管理制度、機(jī)械設(shè)備管理制度和財務(wù)管理制度等，是工程項目最主要的管理制度。 。 項目經(jīng)理部 工程項目的主要管理制度 2 工程項目組織 ②按管理制度約束力的不同分類 。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 1）工程項目管理制度的種類 ①按頒發(fā)的單位分類 。 項目經(jīng)理部 建立項目管理制度的原則 2 工程項目組織 （ 4） 各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 1） 項目管理制度必須貫徹國家法律、法規(guī)、方針、政策及部門規(guī)章。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 4）項目經(jīng)理部解體時的有關(guān)糾紛裁決 項目經(jīng)理部與企業(yè)有關(guān)職能部門發(fā)生矛盾時，由企業(yè)經(jīng)理辦公會裁決，與分包及作業(yè)層關(guān)系中的糾紛依據(jù)雙方簽訂的合同和有關(guān)的簽證處理。 ④ 項目經(jīng)理部的工程結(jié)算、價款回收及加工訂貨等債權(quán)債務(wù)處理，由留守小組在三個月內(nèi)完成；若三個月未能全部收回又未辦理任何法定手續(xù)的，其差額部分作為項目經(jīng)理部成本虧損額計算。 ⑤ 施工項目完成后，還要考慮項目的保修問題，因此在項目經(jīng)理部解體與工程結(jié)算前，要由經(jīng)營和工程部門根據(jù)竣工時間和質(zhì)量等級確定工程保修費的預(yù)留比例。 ② 在施工項目全部竣工并交付驗收簽字之日起十五天內(nèi)，項目經(jīng)理部要根據(jù)工作需要向企業(yè)工程管理部寫出項目經(jīng)理部解體申請報告，同時向各業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出本部善后留用和解體合同人員名單及時間，經(jīng)有關(guān)部門審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。項目民主管理委員會一般由7～ 11人組成，由參與任務(wù)分包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生，但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位或各作業(yè)承包隊?wèi)?yīng)為法定委員。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 1）黨工團(tuán)組織建設(shè) 為了使黨、團(tuán)、工會建設(shè)適應(yīng)項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部要加強(qiáng)黨團(tuán)工會組織建設(shè)。 主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量與安全管理、消防保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境保護(hù)等工作。 主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、勞動力配置計劃等工作。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 項目經(jīng)理部部門設(shè)置和人員配備的指導(dǎo)思想是，把項目經(jīng)理部建成一個能代表企業(yè)形象、面向市場的窗口，真正成為企業(yè)加強(qiáng)項目管理，實現(xiàn)管理目標(biāo)，全面履行合同的主體 按照動態(tài)管理、優(yōu)化配置原則，項目經(jīng)理部的編制及人員配備由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量及輔助生產(chǎn)人員 15～ 45人組成，其中專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級 5%～ 10%，中級 40%～ 45%，初級 37%～ 40%，其他10%～ 13%，實行一職多崗，一專多能，全部崗位職責(zé)覆蓋項目施工全過程管理，不留死角，避免了職責(zé)重疊交叉。項目經(jīng)理部在項目開工前建立，工程交工后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部應(yīng)解體。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責(zé)提出了不同的要求，同時也提供了不同的管理環(huán)境。 （ 3） 項目經(jīng)理部是一個組織團(tuán)體，其作用包括： ① 完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，即項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等； ② 凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性； ③ 促進(jìn)管理人員的合作，樹立為事業(yè)的獻(xiàn)身精神； ④ 協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的作用，為共同目標(biāo)進(jìn)行工作； 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 ⑤ 影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素； ⑥ 貫徹組織責(zé)任制度，搞好管理；溝通部門之間，項目經(jīng)理部與作業(yè)層之間、與公司之間及與環(huán)境之間的信息。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的作用，必須重視項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置，要設(shè)計好、組建好、運(yùn)轉(zhuǎn)好，從而發(fā)揮其應(yīng)有的功能。 (2)簡單項目、小型項目、承包內(nèi)容專一的項目，應(yīng)采用直線職能式項目組織。對此，企業(yè)和項目管理者都應(yīng)有清醒的認(rèn)識，并在組織設(shè)置及管理系統(tǒng)設(shè)計時貫徹這個精神。同時進(jìn)行的項目很多時，必須采用矩陣式的組織形式。 （ 4）事業(yè)部式項目組織的運(yùn)作