【正文】 生產(chǎn) Q2所耗費(fèi)的成本； C（ Q1， Q2）是同時(shí)生產(chǎn) Q1和 Q2所耗費(fèi)的成本。 范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性。根據(jù)這種邏輯，經(jīng)理人員通過在業(yè)務(wù)組合方面的鍛煉變得富有經(jīng)驗(yàn)，可以使公司取得綜合效果或協(xié)同效果。 – 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)研究也認(rèn)為，行業(yè)結(jié)構(gòu)和贏利能力會(huì)對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 —— 企業(yè)在面臨競(jìng)爭壓力時(shí)，會(huì)進(jìn)行多元化經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)可以利用內(nèi)部閑置資源或開拓一些技術(shù)性資源時(shí)，多元化便成為可能。 ? 非專用性資源的廣泛使用可以降低成本，為企業(yè)提供了多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。 ? 追求管理層利益 ? 管理層的利益與動(dòng)機(jī) ? 管理層動(dòng)機(jī)的形成原因 管理層的利益包括：經(jīng)濟(jì)利益、地位聲譽(yù)、權(quán)利、安全感。 管理層動(dòng)機(jī)形成的根本原因是代理問題。三是“關(guān)系性契約”和契約的不完備性。 技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。 企業(yè)在外部資本市場(chǎng)上籌集資金的成本是較高的。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場(chǎng)來促進(jìn)人才流動(dòng)并節(jié)省費(fèi)用。 互惠購買（互利銷售）： 互惠購買 指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，以實(shí)現(xiàn)相互利益最大化。 多元化的一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動(dòng)來達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的弊端 – 多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時(shí)又造成了沖突；在規(guī)避了一種風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又形成了新的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在這兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 因?yàn)樯孀阈碌念I(lǐng)域，必須籌措相應(yīng)的資金：依靠內(nèi)部積累往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時(shí)候需要借助債務(wù)性籌資 —— 債務(wù)性籌資的利率、匯率、償債風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致破產(chǎn)清算。 ［案例］ 百事可樂的多元化及回歸 ? 百事可樂公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。 百事可樂國際公司在中國市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。 (1)資金沖突。 (2)管理能力。 （ 3）多元化增加競(jìng)爭壓力。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 單一經(jīng)營的優(yōu)勢(shì) 首先，有利于“精”、“?！?。 單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中在某一個(gè)特定的行業(yè)。 可口可樂公司是專一從事軟性飲料生產(chǎn)經(jīng)營的跨國企業(yè)，當(dāng)它意識(shí)到在國外市場(chǎng)，尤其在中國、印度和其他亞洲地區(qū)銷售可口可樂，會(huì)使未來幾十年的銷售額和利潤增長 15％－ 20％的機(jī)會(huì)時(shí)，放棄了為了進(jìn)行多元化，從而進(jìn)入酒業(yè)和娛樂業(yè)的早期努力。當(dāng)巨人大廈缺少建設(shè)資金時(shí)，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。 1993年，隨著西方 16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)”的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效，康柏、惠普、AST、 IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷” ——北京中關(guān)村。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。 1994年 2月 ,巨人大廈動(dòng)土 ,計(jì)劃 3年完工。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。 史玉柱 1962年生 ,安徽懷遠(yuǎn)人。實(shí)現(xiàn)純利 3500萬元。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。巨人大廈停工。 2023年 1月 ,史玉柱向公司“借”了 1億元 ,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ? 經(jīng)營資源 – 企業(yè)經(jīng)營資源在數(shù)量、種類上有相當(dāng)?shù)氖Ｓ啵鼙ＷC多元化經(jīng)營進(jìn)行。一般而言，新興期應(yīng)采取專業(yè)化戰(zhàn)略；成熟期可以開始考慮多元化；衰退期則應(yīng)積極發(fā)展多元化。目標(biāo)行業(yè)必須有足夠的吸引力。行業(yè)吸引力越大，則相應(yīng)的進(jìn)入壁壘也越高。 （ 3）狀況改善檢驗(yàn)。 ? 內(nèi)部開發(fā) ? 并 購 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 內(nèi)部開發(fā)是一種主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力來進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)，在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一家新公司以進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的多元化方式。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進(jìn)入新領(lǐng)域。主要的缺點(diǎn)是形成生產(chǎn)力所需時(shí)間長，不能利用外部的資源、能力、新觀念和新技術(shù)。 – 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中遇到企業(yè)文化等障礙，原戰(zhàn)略決策不能充分達(dá)到預(yù)期效果。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略適用于那些雖然經(jīng)營不利、業(yè)績不佳，但仍處于有吸引力的行業(yè)之中的公司。 – 重組既包含緊縮，也包含擴(kuò)張。 “薄利多銷”是對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。因?yàn)樾》?、一時(shí)的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長期實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》 500強(qiáng)的龍頭老大。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競(jìng)爭。 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。 山姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實(shí)行“真正的低價(jià)”，才能贏得顧客。 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。在美國的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭者則需要 %~5%。 在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 在沃爾瑪中國總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 （一）成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來源 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指因規(guī)模擴(kuò)大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性。 提高產(chǎn)能利用率的途徑： 選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合； 尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶； 尋找產(chǎn)能在淡季時(shí)的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 人們估計(jì)了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為。 ? 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗(yàn)相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競(jìng)爭對(duì)手低。 如，家樂福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價(jià)格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營、高效的運(yùn)作管理所降低的成本和價(jià)格以外，還有一個(gè)重要的原因是它們從不銷售價(jià)格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會(huì)低 60％左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯(cuò)失先機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會(huì)趨于停滯。 學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源 : 固定成本的分?jǐn)? 平方 立方法則 營銷經(jīng)濟(jì)性 采購經(jīng)濟(jì)性 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話，沃爾瑪總部可在 1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球 4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。 門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 巨大的經(jīng)營規(guī)模同時(shí)也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。這就保證了沃爾瑪能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競(jìng)爭者相同的利潤。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。 沃爾瑪 實(shí)行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進(jìn)銷分離體制。山姆有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。”美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里 然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國市場(chǎng)。因?yàn)椋菏袇^(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；汽車進(jìn)入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)性，突破了地區(qū)性人口的限制。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績平均增長速度高達(dá) 26%，這一速度在世界級(jí)的大公司中實(shí)屬罕見。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。如果購買者對(duì)價(jià)格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價(jià)格則是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭手段；若購買者對(duì)價(jià)格不敏感，則低成本未必有意義。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的低成本，而不是絕對(duì)的低成本。波特提出的三大競(jìng)爭戰(zhàn)略之一。緊縮戰(zhàn)略一般在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略無效、管理層斷定提高公司長期業(yè)績的關(guān)鍵在于集中資源強(qiáng)化少數(shù)業(yè)務(wù)地位等情況下采用。 – 在競(jìng)爭不斷加劇，分工日益細(xì)化的今天，剝離成為常見的戰(zhàn)略性活動(dòng)。 ? 業(yè)務(wù)剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。 （ 3）內(nèi)部開發(fā)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。二是獨(dú)資新建企業(yè)和加工廠，從而進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)。 外部思路，即從行業(yè)吸引力和行業(yè)相關(guān)性出發(fā)來選擇目標(biāo)行業(yè)； 內(nèi)部思路，即從企業(yè)的資源和核心能力出發(fā)，根據(jù)資源和核心能力與新領(lǐng)域的相互關(guān)系來選擇目標(biāo)行業(yè)。但進(jìn)入成本如果過高，則會(huì)侵害較高的獲利潛力。 （ 2）進(jìn)入成本檢驗(yàn)。對(duì)于目標(biāo)行業(yè)，波特提出了三個(gè)必備標(biāo)準(zhǔn)。反之，若行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)如果呈收斂型，即產(chǎn)品由眾多的不同種類技術(shù)組合而成，則一般而言，不太適合擴(kuò)大多元化。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開曼群島正式注冊(cè)“ Giant Network Technology Limited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊(cè)名為“ Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的 100%股權(quán)。 2023年腦白金銷售額超過 10億元。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。 1993年 ,巨人的銷售額即達(dá)到 。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個(gè)月后營業(yè)收入即超過 100萬元。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路。 9 94年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路 —— 計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。 巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場(chǎng)，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說了算。 康元公司的虧損（負(fù)債一個(gè)多億），明顯暴露出巨人集團(tuán)管理不善的致命內(nèi)傷。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。在采用單一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)中，既有資歷不深、聲望不高的小型企業(yè)，也有蜚聲全球的超大型跨國公司。 單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)