【正文】 生產(chǎn) Q2所耗費的成本； C（ Q1， Q2）是同時生產(chǎn) Q1和 Q2所耗費的成本。 范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性。根據(jù)這種邏輯，經(jīng)理人員通過在業(yè)務(wù)組合方面的鍛煉變得富有經(jīng)驗，可以使公司取得綜合效果或協(xié)同效果。 – 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)研究也認(rèn)為，行業(yè)結(jié)構(gòu)和贏利能力會對公司經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 —— 企業(yè)在面臨競爭壓力時，會進(jìn)行多元化經(jīng)營。當(dāng)企業(yè)可以利用內(nèi)部閑置資源或開拓一些技術(shù)性資源時，多元化便成為可能。 ? 非專用性資源的廣泛使用可以降低成本，為企業(yè)提供了多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。 ? 追求管理層利益 ? 管理層的利益與動機(jī) ? 管理層動機(jī)的形成原因 管理層的利益包括：經(jīng)濟(jì)利益、地位聲譽、權(quán)利、安全感。 管理層動機(jī)形成的根本原因是代理問題。三是“關(guān)系性契約”和契約的不完備性。 技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。 企業(yè)在外部資本市場上籌集資金的成本是較高的。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進(jìn)人才流動并節(jié)省費用。 互惠購買（互利銷售）： 互惠購買 指企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期合同，以實現(xiàn)相互利益最大化。 多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達(dá)到分散風(fēng)險的目的。 （ 三 ） 多元化的利弊分析 ? 多元化的弊端 – 多元化弊端主要體現(xiàn)在：于形成協(xié)同、共享的同時又造成了沖突；在規(guī)避了一種風(fēng)險的同時又形成了新的風(fēng)險。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 因為涉足新的領(lǐng)域，必須籌措相應(yīng)的資金：依靠內(nèi)部積累往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時候需要借助債務(wù)性籌資 —— 債務(wù)性籌資的利率、匯率、償債風(fēng)險可能導(dǎo)致破產(chǎn)清算。 ［案例］ 百事可樂的多元化及回歸 ? 百事可樂公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費品公司之一。 百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達(dá)和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。 (1)資金沖突。 (2)管理能力。 （ 3）多元化增加競爭壓力。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事對快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 單一經(jīng)營的優(yōu)勢 首先，有利于“精”、“?！薄? 單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中在某一個特定的行業(yè)。 可口可樂公司是專一從事軟性飲料生產(chǎn)經(jīng)營的跨國企業(yè)，當(dāng)它意識到在國外市場，尤其在中國、印度和其他亞洲地區(qū)銷售可口可樂，會使未來幾十年的銷售額和利潤增長 15％－ 20％的機(jī)會時，放棄了為了進(jìn)行多元化，從而進(jìn)入酒業(yè)和娛樂業(yè)的早期努力。當(dāng)巨人大廈缺少建設(shè)資金時，本不應(yīng)繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。 1993年，隨著西方 16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會”的解散，西方國家向中國出口計算機(jī)禁令失效，康柏、惠普、AST、 IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷” ——北京中關(guān)村。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。 1994年 2月 ,巨人大廈動土 ,計劃 3年完工。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。 史玉柱 1962年生 ,安徽懷遠(yuǎn)人。實現(xiàn)純利 3500萬元。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。巨人大廈停工。 2023年 1月 ,史玉柱向公司“借”了 1億元 ,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ? 經(jīng)營資源 – 企業(yè)經(jīng)營資源在數(shù)量、種類上有相當(dāng)?shù)氖Ｓ?，能保證多元化經(jīng)營進(jìn)行。一般而言，新興期應(yīng)采取專業(yè)化戰(zhàn)略；成熟期可以開始考慮多元化；衰退期則應(yīng)積極發(fā)展多元化。目標(biāo)行業(yè)必須有足夠的吸引力。行業(yè)吸引力越大，則相應(yīng)的進(jìn)入壁壘也越高。 （ 3）狀況改善檢驗。 ? 內(nèi)部開發(fā) ? 并 購 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 內(nèi)部開發(fā)是一種主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力來進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)，在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一家新公司以進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)的多元化方式。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進(jìn)入新領(lǐng)域。主要的缺點是形成生產(chǎn)力所需時間長，不能利用外部的資源、能力、新觀念和新技術(shù)。 – 在戰(zhàn)略實施過程中遇到企業(yè)文化等障礙，原戰(zhàn)略決策不能充分達(dá)到預(yù)期效果。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略適用于那些雖然經(jīng)營不利、業(yè)績不佳，但仍處于有吸引力的行業(yè)之中的公司。 – 重組既包含緊縮，也包含擴(kuò)張。 “薄利多銷”是對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。因為小幅的、一時的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長期實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價 ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價 – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財富》 500強(qiáng)的龍頭老大。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。 山姆認(rèn)為，低價銷售代表著零售業(yè)的發(fā)展方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時間之長、運用之成功，卻難找第二家。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設(shè)立了 20多個分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。沃爾瑪商品運往商店的成本不到3%，而其競爭者則需要 %~5%。 在商品采購中，山姆放棄系列化的原則，僅采購幾個優(yōu)質(zhì)品牌。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。 在沃爾瑪中國總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 （一）成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指因規(guī)模擴(kuò)大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性。 提高產(chǎn)能利用率的途徑： 選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合； 尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶； 尋找產(chǎn)能在淡季時的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 人們估計了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為。 ? 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競爭對手低。 如，家樂福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營、高效的運作管理所降低的成本和價格以外，還有一個重要的原因是它們從不銷售價格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會低 60％左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯失先機(jī)的風(fēng)險。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會趨于停滯。 學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源 : 固定成本的分?jǐn)? 平方 立方法則 營銷經(jīng)濟(jì)性 采購經(jīng)濟(jì)性 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。憑借該系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對話，沃爾瑪總部可在 1小時內(nèi)對全球 4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。 門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 巨大的經(jīng)營規(guī)模同時也攤薄了沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本。 這一原則的實施在有利于價格折扣、降低管理難度的同時，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。這就保證了沃爾瑪能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。 沃爾瑪 實行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的進(jìn)銷分離體制。山姆有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客?！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里 然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國市場。因為：市區(qū)日漸擁擠，市中心的人開始向市郊轉(zhuǎn)移，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來了良好的契機(jī)；汽車進(jìn)入普通家庭增加了消費者的流動性，突破了地區(qū)性人口的限制。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 1987－ 1997年的 10年間，其業(yè)績平均增長速度高達(dá) 26%，這一速度在世界級的大公司中實屬罕見。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價格則是一個強(qiáng)有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必有意義。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗效應(yīng)，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。成本領(lǐng)先的目標(biāo)是獲取相對于競爭對手的低成本，而不是絕對的低成本。波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。緊縮戰(zhàn)略一般在扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略無效、管理層斷定提高公司長期業(yè)績的關(guān)鍵在于集中資源強(qiáng)化少數(shù)業(yè)務(wù)地位等情況下采用。 – 在競爭不斷加劇，分工日益細(xì)化的今天，剝離成為常見的戰(zhàn)略性活動。 ? 業(yè)務(wù)剝離指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。 （ 3）內(nèi)部開發(fā)方式的優(yōu)缺點。二是獨資新建企業(yè)和加工廠，從而進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)。 外部思路，即從行業(yè)吸引力和行業(yè)相關(guān)性出發(fā)來選擇目標(biāo)行業(yè)； 內(nèi)部思路，即從企業(yè)的資源和核心能力出發(fā)，根據(jù)資源和核心能力與新領(lǐng)域的相互關(guān)系來選擇目標(biāo)行業(yè)。但進(jìn)入成本如果過高，則會侵害較高的獲利潛力。 （ 2）進(jìn)入成本檢驗。對于目標(biāo)行業(yè)，波特提出了三個必備標(biāo)準(zhǔn)。反之，若行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)如果呈收斂型，即產(chǎn)品由眾多的不同種類技術(shù)組合而成，則一般而言，不太適合擴(kuò)大多元化。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開曼群島正式注冊“ Giant Network Technology Limited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“ Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司的 100%股權(quán)。 2023年腦白金銷售額超過 10億元。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。 1993年 ,巨人的銷售額即達(dá)到 。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個月后營業(yè)收入即超過 100萬元。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路。 9 94年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路 —— 計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。 巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說了算。 康元公司的虧損（負(fù)債一個多億），明顯暴露出巨人集團(tuán)管理不善的致命內(nèi)傷。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。在采用單一經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)中，既有資歷不深、聲望不高的小型企業(yè)，也有蜚聲全球的超大型跨國公司。 單一經(jīng)營的風(fēng)險