【正文】 這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降 20％。 沃爾瑪國(guó)際公司總經(jīng)理約翰 沃爾瑪商店中的 85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅能達(dá)到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有 2天左右，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 5天以上。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個(gè)因偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。 1968~1978年 10年間，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了 600%以上，這在世界大公司實(shí)屬罕見，無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一。 第二節(jié) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ? 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 二、差異化戰(zhàn)略 ? 三、聚焦戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先 – 低成本 → 低價(jià)格 – 提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 – 兩條獲利途徑 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾 （ 2）內(nèi)部開發(fā)方式涉及到三方面的問(wèn)題：一是投資問(wèn)題，需要進(jìn)行投資分析；二是進(jìn)入壁壘問(wèn)題；三是組織關(guān)系網(wǎng)，即發(fā)展供應(yīng)源泉，雇用和訓(xùn)練雇員，建立銷售渠道，促進(jìn)和形成顧客規(guī)模等問(wèn)題都需要認(rèn)真對(duì)待。這種吸引力應(yīng)表現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境能保證長(zhǎng)期持續(xù)的獲利能力，而不是表現(xiàn)在短期和危險(xiǎn)的獲利能力上。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 巨人集團(tuán)雖然也設(shè)了董事會(huì)，但那是擺設(shè)。其次，目標(biāo)明確單一，企業(yè)易于管理?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂(lè)組織的八大組成部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際公司、弗里托雷公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。 管理操作上的沖突 因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很困難。企業(yè)在外部人才市場(chǎng)的招聘費(fèi)用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場(chǎng)上挑選人才不僅可以節(jié)省費(fèi)用，還能做出正確的招聘決策。 代理問(wèn)題，是指企業(yè)代理人利用委托代理這種“關(guān)系性契約”，從事滿足自身利益最大化，而有悖于委托人目標(biāo)和利益的非協(xié)作、非效率活動(dòng)，致使委托人的風(fēng)險(xiǎn)成本增加或造成委托人的利益損失。 ? 在市場(chǎng)集中度高的行業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場(chǎng)、成本上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其他企業(yè)要想獲得高增長(zhǎng)往往只有進(jìn)入其他行業(yè)。但就其單個(gè)廠商而言并未獲得范圍經(jīng)濟(jì)。 謹(jǐn)記：絕對(duì)不要輕易進(jìn)入一個(gè)自己不熟悉，沒有技術(shù)、沒有經(jīng)驗(yàn)的新行業(yè)，哪怕這個(gè)行業(yè)眼前的利潤(rùn)率超過(guò)了平均利潤(rùn)水平。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關(guān)系：企業(yè)通過(guò)多方面的業(yè)務(wù)來(lái)與外部發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作關(guān)系。 （ 2）管理好戰(zhàn)略聯(lián)盟 對(duì)待合作伙伴的態(tài)度：真誠(chéng)合作，誠(chéng)信為上； 加強(qiáng)聯(lián)盟內(nèi)各成員企業(yè)間關(guān)系的協(xié)調(diào)； 合理的利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)； 要有應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟變化的策略。 三是可以有效地克服進(jìn)入壁壘，順利地 進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、 新市場(chǎng)。這是由兩個(gè)原因造成的：一是通訊和信息技術(shù)（電報(bào)、電話和電腦）的發(fā)展極大地便利了企業(yè)間的溝通，提高了管理者的決策能力。 縱向一體化在技術(shù)創(chuàng)新方面可以產(chǎn)生四大優(yōu)勢(shì)：消除重復(fù)性工作、消除不同部門生產(chǎn)中因互不信任而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本、消除合同交易帶來(lái)的不確定性和因技術(shù)相互依賴而出現(xiàn)的較高交易費(fèi)用、部門創(chuàng)新收益的內(nèi)部化。同時(shí)，企業(yè)做大做強(qiáng)之后，其社會(huì)影響力隨之提高。在這一意義上，逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)和敲竹杠是機(jī)會(huì)主義行為的典型例子。這在對(duì)人力素質(zhì)要求較高的企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯。這些企業(yè)對(duì)產(chǎn)品分配和銷售的要求是從事批發(fā)、零售和代理的商業(yè)機(jī)構(gòu)所不能提供的。 如：豐田企業(yè)集團(tuán)以豐田自動(dòng)車公司為首，由 13個(gè)大企業(yè)組成，它們是豐田集團(tuán)的核心企業(yè)。第四講 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢(shì)、尋求和把握機(jī)會(huì)為特征，以擴(kuò)張為目標(biāo)的戰(zhàn)略。在這 13個(gè)大企業(yè)周圍，又存在許多中小企業(yè)，作為它們的下包企業(yè)，為這 13個(gè)大企業(yè)進(jìn)行汽車零部件制品的加工制造，從而形成一個(gè)龐大的企業(yè)系列群。許多專家認(rèn)為這次兼并浪潮是多次兼并浪潮中最重要的一次，因?yàn)橥ㄟ^(guò)這次兼并，出現(xiàn)了美國(guó)鋼鐵公司、美國(guó)煙草公司、杜邦公司、玉米產(chǎn)品公司等一批巨頭公司，美國(guó)因此基本完成了現(xiàn)代企業(yè)的起源階段。企業(yè)無(wú)法通過(guò)復(fù)制、購(gòu)買、聘請(qǐng)等手段來(lái)取得這種經(jīng)驗(yàn)，只有一體化才可能形成這種經(jīng)驗(yàn)－成本效應(yīng)。 ? 大量的理論和實(shí)證研究說(shuō)明，機(jī)會(huì)主義威脅與兩個(gè)因素有關(guān)： – 資產(chǎn)專用性程度 – 交易的不確定性和復(fù)雜性程度。 ? 占領(lǐng)市場(chǎng) ? 提高進(jìn)入壁壘 ? 提高產(chǎn)品差異化能力 ? 獲取信息 ? 獲取科技優(yōu)勢(shì) 企業(yè)占有的市場(chǎng)份額越大，對(duì)市場(chǎng)的控制能力越強(qiáng)，越能獲得某種形式的壟斷。 ? 現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)（尤其是大企業(yè)）已經(jīng)超出了一介商人的地位而成為重要的社會(huì)組織。二是管理理論和管理技術(shù)（ 19世紀(jì)復(fù)式記賬法的傳播、科層制度的興起； 20世紀(jì)的科學(xué)管理、行為科學(xué)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)，等）的發(fā)展極大地提高了管理者的決策能力和執(zhí)行力。 四是有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關(guān)系。 隱含契約是商業(yè)關(guān)系當(dāng)事人之間未表示的、不可以依靠法律保證，而只能依靠其他機(jī)制來(lái)實(shí)施的共同認(rèn)識(shí)。 ? 多元化。這種匹配關(guān)系存在于產(chǎn)品橫向的各方面、縱向的各環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?，非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)始終是對(duì)企業(yè)主管人員經(jīng)營(yíng)管理能力的嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。 范圍經(jīng)濟(jì)的程度可以用下面的公式來(lái)測(cè)算： SC=[C（ Q1） + C（ Q2） C（ Q1, Q2） ] 247。 （ 3）多元化與市場(chǎng)勢(shì)力理論 ? 市場(chǎng)勢(shì)力理論認(rèn)為：生產(chǎn)多種產(chǎn)品并跨越多個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)不需要把一個(gè)特殊市場(chǎng)看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的決定因素而努力實(shí)現(xiàn)每種產(chǎn)品的利潤(rùn)最大化；通過(guò)多樣化市場(chǎng)策略而不是采取傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略，企業(yè)就可以開發(fā)和占有新的市場(chǎng)而保持競(jìng)爭(zhēng)力。 代理問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因：一是代理人和委托人目標(biāo)函數(shù)的差異性。此外，內(nèi)部提升還具有激勵(lì)作用。因此在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、集權(quán)和分權(quán)的界定、協(xié)作組織等管理實(shí)踐操作上會(huì)有沖突，各自為政的局面時(shí)有出現(xiàn)。八個(gè)部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。 單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) 首先，風(fēng)險(xiǎn)高度集中，企業(yè)把“雞蛋放在一個(gè)籃子里”，穩(wěn)定性差。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說(shuō)了算。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購(gòu)樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。 2023年腦白金銷售額超過(guò) 10億元。 （ 2）進(jìn)入成本檢驗(yàn)。 （ 3）內(nèi)部開發(fā)方式的優(yōu)缺點(diǎn)。波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。 門澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會(huì)趨于停滯。 人們估計(jì)了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為。 在沃爾瑪中國(guó)總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打 17909，長(zhǎng)話可省錢”的提示。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，在美國(guó)，山姆設(shè)立了 20多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價(jià) ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價(jià) – 進(jìn)銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應(yīng) – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團(tuán)。 – 重組既包含緊縮，也包含擴(kuò)張。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進(jìn)入新領(lǐng)域。目標(biāo)行業(yè)必須有足夠的吸引力。巨人大廈停工。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。各類截留、坐支、挪用，虛假?gòu)V告屢見不鮮。 單一經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) 首先，有利于“精”、“?！薄? (2)管理能力。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 因此，企業(yè)在這兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣可以通過(guò)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)來(lái)促進(jìn)人才流動(dòng)并節(jié)省費(fèi)用。 管理層動(dòng)機(jī)形成的根本原因是代理問(wèn)題。 – 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)研究也認(rèn)為，行業(yè)結(jié)構(gòu)和贏利能力會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 —— 企業(yè)在面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，會(huì)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。而一個(gè)跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，由于其下屬?gòu)S商各自獨(dú)立在一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因而享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 其最大弊端在于：管理難度大，項(xiàng)目越多，難度越大；難以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)，沒有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的非相關(guān)行業(yè)，難以形成協(xié)同效應(yīng)，難以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如照相機(jī)廠發(fā)展膠片和影印機(jī)等產(chǎn)品。 ? 多角化。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功要素 （ 1）謹(jǐn)慎選擇戰(zhàn)略伙伴 必須具有良好的兼容性； 必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力； 對(duì)聯(lián)盟的目的應(yīng)該和本企業(yè)有共同的認(rèn)識(shí)。 二是實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成綜合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。 企業(yè)內(nèi)部的管理成本大大低于外部交易成本。 縱向一體化能夠使企業(yè)對(duì)上、下游的技術(shù)更加熟悉，通過(guò)先進(jìn)技術(shù)向相鄰環(huán)節(jié)的擴(kuò)散獲得外溢效果，縮短技術(shù)開發(fā)周期，因而有利于技術(shù)創(chuàng)新。因此，企業(yè)有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望。機(jī)會(huì)主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點(diǎn)之時(shí)。 – 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)效應(yīng) ? 工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 合理避稅 ? 預(yù)期效應(yīng) ? 經(jīng)驗(yàn)－成本曲線效應(yīng) ? 在很多行業(yè)中，存在著一種單位成本隨著經(jīng)驗(yàn)的積累而下降的現(xiàn)象。 1898～ 1903年期間，美國(guó)有兩類企業(yè)通過(guò)垂直結(jié)合的方式成長(zhǎng)為現(xiàn)代企業(yè)：一類是那些采用新的、連續(xù)作業(yè)機(jī)器的企業(yè)；另一類是產(chǎn)品要求特殊分配和銷售服務(wù)的企業(yè)。 在日本，錐型企業(yè)集團(tuán)主要集中在制造業(yè)中，而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。 一體化 多元化 （ 多角化 ） 發(fā)展 戰(zhàn)略 橫向 （ 水平 ） 一體化 縱向一體化 （ 前向 、 后向 ） 相關(guān)多元化 （ 同心 、 水平 ） 非相關(guān)多元化 （ 復(fù)合 、 混合 ） 一、一體化戰(zhàn)略 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化 （一）橫向一體化 ? 橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過(guò)新建或收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)張現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有 168個(gè)，其中，生產(chǎn)發(fā)動(dòng)部件的有 25個(gè)公司，電氣部件的有 1個(gè)，驅(qū)傳動(dòng)操縱部件 31個(gè)，制動(dòng)、懸架裝備件 18個(gè)，汽車用品 18個(gè)，底盤用品 18個(gè)，車體用部件 18個(gè)，其他有 31個(gè)；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計(jì)有 31600個(gè)。 通過(guò)早期的美國(guó)企業(yè)合并的歷史，錢德勒論證了“只是在管理上的有形之手在協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)內(nèi)部的物質(zhì)流動(dòng)方面，證明比市場(chǎng)的無(wú)形之手更為有效之后，現(xiàn)代工商企業(yè)才成為一種可行的機(jī)構(gòu)。 ? 取長(zhǎng)補(bǔ)短效應(yīng) ? 通過(guò)一體化不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，包括原企業(yè)在技術(shù)、市場(chǎng)、專利、產(chǎn)品、管理等方面的特長(zhǎng)，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。 ? 資產(chǎn)專用性，是指資產(chǎn)（資源）在用于特定用途后，難以再移作他用的性質(zhì)。壟斷既能帶來(lái)壟斷利潤(rùn)又能保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。巨額財(cái)富和由此產(chǎn)生的巨大權(quán)力，使得大公司對(duì)于社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面具有巨大的影響力。 面對(duì)動(dòng)蕩不安的外部環(huán)境，企業(yè)更需要彈性和應(yīng)變能力，一體化的協(xié)調(diào)作用可以通過(guò)企業(yè)間的協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)通過(guò)縱向聯(lián)合的合作競(jìng)爭(zhēng)，有利于組織專業(yè)化的協(xié)作和穩(wěn)定供給。這種其他機(jī)制的特點(diǎn)表現(xiàn)在誠(chéng)實(shí)、合作所形成的隊(duì)伍、聲譽(yù)，并且與自身經(jīng)濟(jì)利益緊密相關(guān)。多元化、多樣化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。 其優(yōu)勢(shì)在于存在很多將戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。非相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)要求管理人員能夠在廣泛的領(lǐng)域內(nèi)處理多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中可能遇到的各種問(wèn)題，而真正堪稱全才、具有同時(shí)監(jiān)管多種不相關(guān)業(yè)務(wù)能力的企業(yè)管理人員簡(jiǎn)直如鳳毛麟角。 C（ Q1, Q2） 式中： SC表示范圍經(jīng)濟(jì)的程度。 ? 經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)三種方式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)力量： – 交叉補(bǔ)貼 – 共同克制 – 互惠購(gòu)買 （ 4）多元化