【正文】 這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降 20％。 沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰 沃爾瑪商店中的 85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供應，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平；沃爾瑪分店從開出定單到得到進貨的時間間隔平均只有 2天左右，而其競爭者則需要 5天以上。起初，許多零售業(yè)同行將沃爾瑪描繪成一個因偶發(fā)奇想而進軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”。 1968~1978年 10年間，沃爾瑪純收入增長了 600%以上，這在世界大公司實屬罕見，無疑是全球增長最快的公司之一。 第二節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ? 一、成本領先戰(zhàn)略 ? 二、差異化戰(zhàn)略 ? 三、聚焦戰(zhàn)略 一、成本領先戰(zhàn)略 ? 成本領先 – 低成本 → 低價格 – 提供標準化產(chǎn)品 – 兩條獲利途徑 成本領先戰(zhàn)略是邁克爾 （ 2）內(nèi)部開發(fā)方式涉及到三方面的問題：一是投資問題，需要進行投資分析；二是進入壁壘問題；三是組織關系網(wǎng)，即發(fā)展供應源泉，雇用和訓練雇員，建立銷售渠道，促進和形成顧客規(guī)模等問題都需要認真對待。這種吸引力應表現(xiàn)在市場環(huán)境能保證長期持續(xù)的獲利能力，而不是表現(xiàn)在短期和危險的獲利能力上。巨人集團名存實亡。巨人集團危機四伏。 巨人集團雖然也設了董事會，但那是擺設。其次，目標明確單一，企業(yè)易于管理。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。 管理操作上的沖突 因為業(yè)務領域太多，難以有統(tǒng)一的標準，或者說制定統(tǒng)一的標準很困難。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用，還能做出正確的招聘決策。 代理問題，是指企業(yè)代理人利用委托代理這種“關系性契約”，從事滿足自身利益最大化，而有悖于委托人目標和利益的非協(xié)作、非效率活動，致使委托人的風險成本增加或造成委托人的利益損失。 ? 在市場集中度高的行業(yè)，少數(shù)企業(yè)在市場、成本上占有絕對優(yōu)勢，其他企業(yè)要想獲得高增長往往只有進入其他行業(yè)。但就其單個廠商而言并未獲得范圍經(jīng)濟。 謹記：絕對不要輕易進入一個自己不熟悉，沒有技術、沒有經(jīng)驗的新行業(yè)，哪怕這個行業(yè)眼前的利潤率超過了平均利潤水平。 相關多元化戰(zhàn)略的特點是進入與現(xiàn)有業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關系：企業(yè)通過多方面的業(yè)務來與外部發(fā)生競爭和協(xié)作關系。 （ 2）管理好戰(zhàn)略聯(lián)盟 對待合作伙伴的態(tài)度：真誠合作，誠信為上； 加強聯(lián)盟內(nèi)各成員企業(yè)間關系的協(xié)調(diào)； 合理的利益分配和風險分擔； 要有應對戰(zhàn)略聯(lián)盟變化的策略。 三是可以有效地克服進入壁壘，順利地 進入新產(chǎn)業(yè)、 新市場。這是由兩個原因造成的：一是通訊和信息技術（電報、電話和電腦）的發(fā)展極大地便利了企業(yè)間的溝通，提高了管理者的決策能力。 縱向一體化在技術創(chuàng)新方面可以產(chǎn)生四大優(yōu)勢：消除重復性工作、消除不同部門生產(chǎn)中因互不信任而產(chǎn)生的機會成本、消除合同交易帶來的不確定性和因技術相互依賴而出現(xiàn)的較高交易費用、部門創(chuàng)新收益的內(nèi)部化。同時，企業(yè)做大做強之后，其社會影響力隨之提高。在這一意義上，逆向選擇、道德風險和敲竹杠是機會主義行為的典型例子。這在對人力素質(zhì)要求較高的企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯。這些企業(yè)對產(chǎn)品分配和銷售的要求是從事批發(fā)、零售和代理的商業(yè)機構所不能提供的。 如：豐田企業(yè)集團以豐田自動車公司為首，由 13個大企業(yè)組成，它們是豐田集團的核心企業(yè)。第四講 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第二節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是以發(fā)掘和利用優(yōu)勢、尋求和把握機會為特征，以擴張為目標的戰(zhàn)略。在這 13個大企業(yè)周圍，又存在許多中小企業(yè)，作為它們的下包企業(yè)，為這 13個大企業(yè)進行汽車零部件制品的加工制造，從而形成一個龐大的企業(yè)系列群。許多專家認為這次兼并浪潮是多次兼并浪潮中最重要的一次，因為通過這次兼并，出現(xiàn)了美國鋼鐵公司、美國煙草公司、杜邦公司、玉米產(chǎn)品公司等一批巨頭公司，美國因此基本完成了現(xiàn)代企業(yè)的起源階段。企業(yè)無法通過復制、購買、聘請等手段來取得這種經(jīng)驗，只有一體化才可能形成這種經(jīng)驗－成本效應。 ? 大量的理論和實證研究說明，機會主義威脅與兩個因素有關： – 資產(chǎn)專用性程度 – 交易的不確定性和復雜性程度。 ? 占領市場 ? 提高進入壁壘 ? 提高產(chǎn)品差異化能力 ? 獲取信息 ? 獲取科技優(yōu)勢 企業(yè)占有的市場份額越大，對市場的控制能力越強，越能獲得某種形式的壟斷。 ? 現(xiàn)實中的企業(yè)（尤其是大企業(yè)）已經(jīng)超出了一介商人的地位而成為重要的社會組織。二是管理理論和管理技術（ 19世紀復式記賬法的傳播、科層制度的興起； 20世紀的科學管理、行為科學、組織設計、經(jīng)濟預測、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、企業(yè)文化、組織學習，等）的發(fā)展極大地提高了管理者的決策能力和執(zhí)行力。 四是有利于處理專業(yè)化和多樣化的生產(chǎn)關系。 隱含契約是商業(yè)關系當事人之間未表示的、不可以依靠法律保證，而只能依靠其他機制來實施的共同認識。 ? 多元化。這種匹配關系存在于產(chǎn)品橫向的各方面、縱向的各環(huán)節(jié)。這是因為，非相關多樣化經(jīng)營始終是對企業(yè)主管人員經(jīng)營管理能力的嚴重的挑戰(zhàn)。 范圍經(jīng)濟的程度可以用下面的公式來測算： SC=[C（ Q1） + C（ Q2） C（ Q1, Q2） ] 247。 （ 3）多元化與市場勢力理論 ? 市場勢力理論認為：生產(chǎn)多種產(chǎn)品并跨越多個市場的企業(yè)不需要把一個特殊市場看作企業(yè)經(jīng)營策略的決定因素而努力實現(xiàn)每種產(chǎn)品的利潤最大化；通過多樣化市場策略而不是采取傳統(tǒng)的營銷策略，企業(yè)就可以開發(fā)和占有新的市場而保持競爭力。 代理問題產(chǎn)生的主要原因：一是代理人和委托人目標函數(shù)的差異性。此外，內(nèi)部提升還具有激勵作用。因此在業(yè)績評價標準、集權和分權的界定、協(xié)作組織等管理實踐操作上會有沖突，各自為政的局面時有出現(xiàn)。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。 單一經(jīng)營的風險 首先，風險高度集中，企業(yè)把“雞蛋放在一個籃子里”，穩(wěn)定性差。權力高度集中，史玉柱一人說了算。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。 2023年腦白金銷售額超過 10億元。 （ 2）進入成本檢驗。 （ 3）內(nèi)部開發(fā)方式的優(yōu)缺點。波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。然而，正是這個“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢，在不經(jīng)意之間占領了全國市場。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。 門澤爾和他的下屬們長期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。但是，隨著累積產(chǎn)量進一步增加，學習效應會趨于停滯。 人們估計了數(shù)千種產(chǎn)品的進步率，平均進步率為。 在沃爾瑪中國總部的大廳內(nèi)，隨處可見“打 17909，長話可省錢”的提示。在美國的各個銷售區(qū)域，在美國，山姆設立了 20多個分銷中心，他們離所服務的商店的距離以一天的路為限。就這樣，山姆成功的利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭。 ［案例］ 沃爾瑪?shù)尼绕鹋c天天低價 ? 沃爾瑪?shù)尼绕? ? “農(nóng)村包圍城市” ? 天天低價 – 進銷分離 – 精選商品 – 規(guī)模效應 – 信息化管理 – 厲行節(jié)約 沃爾瑪（ WalMart Stores）是世界第一大零售集團。 – 重組既包含緊縮，也包含擴張。四是充分利用人才，利用所擁有的不同于現(xiàn)有生產(chǎn)所需的人才類型的人才，以其為核心，組織資源和能力，進入新領域。目標行業(yè)必須有足夠的吸引力。巨人大廈停工。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務迅速盛極而衰。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。 單一經(jīng)營的優(yōu)勢 首先，有利于“精”、“?！?。 (2)管理能力。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務領域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。 管理層動機形成的根本原因是代理問題。 – 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的相關研究也認為，行業(yè)結構和贏利能力會對公司經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響 —— 企業(yè)在面臨競爭壓力時，會進行多元化經(jīng)營。而一個跨行業(yè)的企業(yè)集團，由于其下屬廠商各自獨立在一個產(chǎn)品領域生產(chǎn)經(jīng)營，因而享有規(guī)模經(jīng)濟。 其最大弊端在于：管理難度大，項目越多，難度越大；難以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟，沒有戰(zhàn)略匹配關系的非相關行業(yè)，難以形成協(xié)同效應，難以帶來競爭優(yōu)勢。如照相機廠發(fā)展膠片和影印機等產(chǎn)品。 ? 多角化。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功要素 （ 1）謹慎選擇戰(zhàn)略伙伴 必須具有良好的兼容性； 必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力； 對聯(lián)盟的目的應該和本企業(yè)有共同的認識。 二是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補，形成綜合優(yōu)勢，實現(xiàn)互補效應。 企業(yè)內(nèi)部的管理成本大大低于外部交易成本。 縱向一體化能夠使企業(yè)對上、下游的技術更加熟悉，通過先進技術向相鄰環(huán)節(jié)的擴散獲得外溢效果，縮短技術開發(fā)周期，因而有利于技術創(chuàng)新。因此，企業(yè)有很強的擴張欲望。機會主義存在于交換各方利用交換伙伴的弱點之時。 – 經(jīng)營協(xié)調(diào)效應 ? 工廠規(guī)模經(jīng)濟 ? 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟 – 財務協(xié)同效應 ? 合理避稅 ? 預期效應 ? 經(jīng)驗－成本曲線效應 ? 在很多行業(yè)中，存在著一種單位成本隨著經(jīng)驗的積累而下降的現(xiàn)象。 1898～ 1903年期間，美國有兩類企業(yè)通過垂直結合的方式成長為現(xiàn)代企業(yè)：一類是那些采用新的、連續(xù)作業(yè)機器的企業(yè)；另一類是產(chǎn)品要求特殊分配和銷售服務的企業(yè)。 在日本，錐型企業(yè)集團主要集中在制造業(yè)中，而日本的汽車工業(yè)則是制造業(yè)的典型代表。 一體化 多元化 （ 多角化 ） 發(fā)展 戰(zhàn)略 橫向 （ 水平 ） 一體化 縱向一體化 （ 前向 、 后向 ） 相關多元化 （ 同心 、 水平 ） 非相關多元化 （ 復合 、 混合 ） 一、一體化戰(zhàn)略 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化 （一）橫向一體化 ? 橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建或收購同行業(yè)競爭對手，擴張現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務規(guī)模。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有 168個，其中，生產(chǎn)發(fā)動部件的有 25個公司，電氣部件的有 1個，驅(qū)傳動操縱部件 31個，制動、懸架裝備件 18個，汽車用品 18個，底盤用品 18個，車體用部件 18個，其他有 31個；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務的下包企業(yè)總計有 31600個。 通過早期的美國企業(yè)合并的歷史，錢德勒論證了“只是在管理上的有形之手在協(xié)調(diào)經(jīng)濟內(nèi)部的物質(zhì)流動方面，證明比市場的無形之手更為有效之后，現(xiàn)代工商企業(yè)才成為一種可行的機構。 ? 取長補短效應 ? 通過一體化不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗，包括原企業(yè)在技術、市場、專利、產(chǎn)品、管理等方面的特長，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。 ? 資產(chǎn)專用性，是指資產(chǎn)（資源）在用于特定用途后，難以再移作他用的性質(zhì)。壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優(yōu)勢。巨額財富和由此產(chǎn)生的巨大權力，使得大公司對于社會、政治、經(jīng)濟、文化等各方面具有巨大的影響力。 面對動蕩不安的外部環(huán)境，企業(yè)更需要彈性和應變能力，一體化的協(xié)調(diào)作用可以通過企業(yè)間的協(xié)作來實現(xiàn)。企業(yè)通過縱向聯(lián)合的合作競爭，有利于組織專業(yè)化的協(xié)作和穩(wěn)定供給。這種其他機制的特點表現(xiàn)在誠實、合作所形成的隊伍、聲譽，并且與自身經(jīng)濟利益緊密相關。多元化、多樣化是一個動態(tài)的概念。 其優(yōu)勢在于存在很多將戰(zhàn)略匹配關系轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的機會。非相關多樣化經(jīng)營要求管理人員能夠在廣泛的領域內(nèi)處理多種業(yè)務經(jīng)營中可能遇到的各種問題，而真正堪稱全才、具有同時監(jiān)管多種不相關業(yè)務能力的企業(yè)管理人員簡直如鳳毛麟角。 C（ Q1, Q2） 式中： SC表示范圍經(jīng)濟的程度。 ? 經(jīng)濟學家們認為企業(yè)可以通過三種方式實現(xiàn)市場力量： – 交叉補貼 – 共同克制 – 互惠購買 （ 4）多元化