att0426呼叫中心客戶關系案例分析(文件)
【正文】 12 13 三、呼叫中心組織結(jié)構(gòu)、功能 ?中國移動多媒體呼叫中心的管理架構(gòu) 兩級架構(gòu) ?中國移動多媒體呼叫中心的管理架構(gòu)采用兩級架構(gòu)： 有限公司為一級管理機構(gòu)， 省級客服中心為二級管理機構(gòu) 。另外各個技能組之間不能進行話務溢出，不能有效利用集中后的規(guī)模優(yōu)勢 。在技能組內(nèi)部再根據(jù)座席代表實際業(yè)務技能的高低分為：接聽 2個地市、 4個地市、6個地市、 8個地市及更多地市等不同級別，入線話務可按照事先設置好的路由策略派線到相應話務技能組。 ?有利于服務質(zhì)量的穩(wěn)定提高。 相對績效評價模型在長期的運用過程中，必須每月對相應的指標變化情況進行仔細分析，分析影響指標值變化的原因，根據(jù)趨勢樹立合適的提高目標，以保證整體運營的績效的持續(xù)不斷優(yōu)化。 相對績效評價模型主要反映的是當前的整體服務水平，如果運用于薪酬計算時，則可將客服代表所完成的電話數(shù)與其綜合得分相乘得出測算電話數(shù)，其薪酬計算中取多少金額與測算電話數(shù)掛鉤需與當前整體的服務水平相適應，如果整體服務水平均比較高，則掛鉤的金額可以相對較少；如果整體服務水平均比較低，則掛鉤的金額可以相對較多。移動就做到了這點。對于整個團隊的領導力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、現(xiàn)場管理、衛(wèi)生管理、團隊合作、學習能力等方面還不能科學的評價，所以相對績效評價模型還是具有一定的局限性。同時出臺對于落后班組的幫扶計劃，通過團隊共同合作努力提高落后班組的指標值，以此來提高整體運營績效的不斷優(yōu)化。 缺點： ?對于系統(tǒng)話務路由策略的支撐要求較高，對于測算不同級別座席代表在不同時點上的排班人員數(shù)量上有一定難度。 25 模式三優(yōu)缺點分析 優(yōu)點： ?可以通過這種話務模式充分平衡各地市的電話服務水平。 缺點： 在技能組里面再按區(qū)域分組設置，大大削弱了集中化的規(guī)模優(yōu)勢，實際上變成只是把若干個呼叫中心物理上集中在一起，沒有充分發(fā)揮人員共享和成本優(yōu)勢。 19 中國移動呼叫中心的話務管理模式分析 模式三 品牌分區(qū)服務（遞進模式） 模式一 分品牌服務 模式二 品牌分區(qū)服務（固化模式） 20 模式一 分品牌服務 10086按照所服務客戶的
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