【正文】 的例子：下屬自評得分低，領(lǐng)導(dǎo)打分高。北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 2023年 8月 基于戰(zhàn)略與流程的房地產(chǎn)績效管理 【 前瞻研究、實(shí)戰(zhàn)總結(jié) 】 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理 資深房地產(chǎn)管理咨詢專家 清華大學(xué) /北京大學(xué) /上海交通大學(xué) /中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班客座教授 房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)特聘專家 /多家知名地產(chǎn)企業(yè)常年顧問 ?20年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)， 10年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)；主要從事房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式、流程管理、知識(shí)管理、人力資源管理項(xiàng)目的咨詢和培訓(xùn)；提出的流程驅(qū)動(dòng)型人力資源、績效管理理論及方法改變了目前房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的局限性，從根本上提高人力資源管理的績效，在所咨詢的企業(yè)中使用這些實(shí)用的思想和方法都獲得了非常理想的效果； ?對房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營管理模式有深入的研究 ， 包括萬科的客戶細(xì)分體系 、 龍湖的知識(shí)管理體系 、 中海的成本管理體系 、 以綠城與星河灣為代表的高端項(xiàng)目精細(xì)化運(yùn)營體系及大型國企的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)模式等； ?曾主導(dǎo)服務(wù)過的地產(chǎn)企業(yè)包括：中海地產(chǎn)、世茂集團(tuán)、富力地產(chǎn)、華潤置地、復(fù)地集團(tuán)、中鐵置業(yè)、北辰實(shí)業(yè)、新世界地產(chǎn)、上實(shí)地產(chǎn)、北京城建地產(chǎn)、中華企業(yè)、港中旅（中國）投資、西安天朗地產(chǎn)、西安紫薇地產(chǎn)、南京銀城地產(chǎn)、湖南鑫遠(yuǎn)集團(tuán)、武漢宏宇集團(tuán)、青建地產(chǎn)、浙江金基置業(yè)、浙江盾安房產(chǎn)、鄭州綠都置業(yè)、重慶首金地產(chǎn)、四川宏義集團(tuán)、成都和信地產(chǎn)等150余家。 舉例 績效管理的困惑與難題（二）：無法落實(shí)責(zé)任 ? 項(xiàng)目運(yùn)作周期長，許多工作的業(yè)績或結(jié)果要等到幾年以后才能顯示出來； ? 房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作不規(guī)范，很多事情不是按照正常商業(yè)運(yùn)作進(jìn)行（如三邊工程等），所以考核也無從做起； ? 不可控因素多，受外部環(huán)境影響和資源制約嚴(yán)重； ? 追不到責(zé)任，工程推招標(biāo)、招標(biāo)推成本、成本推設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)推策劃、策劃看老板； ? 計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃的考核無從落實(shí)，很多外部因素可能導(dǎo)致計(jì)劃的考核變成無本之末，例如政府的政策變動(dòng)或者公司的資金計(jì)劃與現(xiàn)金流可能會(huì)使所有的項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)生變化； ? 前任和后任的問題； ? ?? 績效管理的困惑與難題（三）：操作太復(fù)雜 ? 每一個(gè)月大量的表單和打分，很煩； ? 要收集大量的數(shù)據(jù)，新增了很多工作； ? 要花很多時(shí)間來做考核和評價(jià)； ? ?? 績效管理的困惑與難題（四）：做得多錯(cuò)得多 ? 做得多，錯(cuò)得也多，一線部門永遠(yuǎn)被罰； ? 后勤部門沒有剛性指標(biāo)，總是得高分； ? 不考核還好，考核以后關(guān)系反而復(fù)雜了； ? ? 困惑 ? 這一切真的是績效考核體系的原因么？ ? 一個(gè)事實(shí)：絕大多數(shù)公司的績效考核體系是差不多的。 ?部門級考核 同樣叫法的部門，但實(shí)際內(nèi)涵職責(zé)不一樣，則考核體系大不一樣： 案例：不同模式下的項(xiàng)目部；研發(fā)中心、設(shè)計(jì)部、總工辦。 ?嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)和計(jì)劃管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向績效管理的前提 : 績效管理除了作為評價(jià)員工的工具以外，更應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具。 原因：中國傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人。 ?考核周期 ?月度？季度？年度？ ?績效管理的流程 ?績效計(jì)劃或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序； ?考核方法； ?指標(biāo)體系（包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等）。 ?相關(guān)附件和表格 考核方案的設(shè)計(jì) ：一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容 考核方案的設(shè)計(jì) ：考核對象 ?組織考核（分公司、子公司、項(xiàng)目公司，在組織目標(biāo)設(shè)計(jì)中詳細(xì)介紹）； ?部門考核； ?員工和崗位考核。 考核方案的設(shè)計(jì) ：考核內(nèi)容 ?建議以業(yè)績考核為主； ?行為考核為輔，對部分基層員工采用行為考核； ?能力素質(zhì)考核必須配套能力素質(zhì)模型（例： 素質(zhì)模型庫 ）； ?兩種方式： ?業(yè)績和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周 期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算； ?以業(yè)績和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列（適合于年度考核）。 成本控制 建議從三個(gè)方面考核： 1）限額設(shè)計(jì)達(dá)成率（由成本部門和運(yùn)營部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主） 2）考核對規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力 3）因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更率 設(shè)計(jì)變更管理 建議從以下方面考核： 1）設(shè)計(jì)變更是否進(jìn)行了及時(shí)處理？ 2）是否定期對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析？ 3）是否因設(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更逐漸減少？ 4）是否將設(shè)計(jì)變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？ 項(xiàng)目后評估 配合運(yùn)營發(fā)展部的后評估計(jì)劃進(jìn)行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項(xiàng) 1 目標(biāo)成本控制 50%1 、完善成本管理體系，完成成本軟件系統(tǒng)的建立與實(shí)施（ 25% ）。3 、確定成本軟件合作單位。1 、完成 A 區(qū)會(huì)所裝修施工開標(biāo)。2 、未按計(jì)劃完成，扣 50% ；若受上游部門影響，本部門扣 20% ，上游部門扣 50% 。2 、完成臻品的外墻瓷磚訂貨和鋼材供應(yīng)工作。3 、因材料供應(yīng)不及時(shí)、連續(xù)兩次同類材料退貨或發(fā)生規(guī)格、型號、質(zhì)量等問題，造成工期延誤視為事故 ，該指標(biāo)不得分。5 進(jìn)度審核材料質(zhì)量、材料管理、工程進(jìn)度審核等工作執(zhí)行成效。3 、影響項(xiàng)目建設(shè)，部門當(dāng)期績效一票否決。2 、重大合同糾紛、疏漏發(fā)生，部門當(dāng)期績效一票否決。8 基礎(chǔ)管理改進(jìn) 部門流程優(yōu)化管理計(jì)劃執(zhí)行情況?？己酥笜?biāo)100%權(quán)重一季度部門績效考核情況匯總表部 門: 成本控制中心序號指標(biāo)分類 考核標(biāo)準(zhǔn)一季度計(jì)劃詳細(xì)內(nèi)容考核項(xiàng)目 考核內(nèi)容考察指標(biāo)（扣分項(xiàng)）案例 :某公司部門考核 部門考核要點(diǎn)總結(jié) ?導(dǎo)向性：要什么考核什么； ?按重要性而不是按工作量； ?可操作性，盡量可衡量和客觀。保質(zhì)保量努力完成本職工作。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績。不能提出有創(chuàng)意的看法。對新事物、對改革持懷疑甚至對抗態(tài)度。 喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強(qiáng)。不能與他人很好相處，計(jì)較個(gè)人得失，不能與他人為共同目標(biāo)攜手合作。 有時(shí)完不成任務(wù)，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。 工作技能一般，有時(shí)對上級的指示和精神理解有偏差或貫徹執(zhí)行不力，處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題經(jīng)常需要幫助。 例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定 得分 5分 4分 3分 2分 1分 評分 標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果超過設(shè)定的 目標(biāo)水平。 結(jié)果與設(shè)定的 目標(biāo)水平 存在 重大偏差，結(jié) 果幾乎不可用。 （ A：創(chuàng)新） ?根據(jù)部門經(jīng)理與行政副總裁溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo) 51檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)： ?1分：未按計(jì)劃完成； ?2分：只完成了前三點(diǎn)評分要素中的任一點(diǎn)； ?3分：按計(jì)劃完成，并完成前三點(diǎn)中的兩點(diǎn)； ?4分：完成前三點(diǎn)； ?5分：在 4分的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，員工對培訓(xùn)效果的反饋滿意度達(dá)到 X％。 主觀性較強(qiáng)定性指標(biāo)的評判，原則上應(yīng)該加上關(guān)鍵示例或評分說明。 最具實(shí)踐力的中國房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu) 鈞涵顧問簡介 鈞涵顧問公司總部位于北京，是國內(nèi)最具實(shí)踐力的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)，以卓越的實(shí)施落地咨詢服務(wù)能力見長 愿景 ?成為實(shí)施落地最卓越的中國房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu) 使命 ?幫助中國房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的管理能力 價(jià)值觀 ?專注 專業(yè) 分享