某公司營銷案例與組織結(jié)構(gòu)培訓(xùn)課件(文件)
【正文】 更好地了解 /理解 ? 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 ? 獲得更高的 (比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商 )利潤 22 對于雙方 ? 改善相互之間的交流 ? 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) ? 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 ? 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成 ? 減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險 23 杜邦供應(yīng)鏈伙伴的選擇 ?重視供應(yīng)鏈關(guān)系管理 ?縮減服務(wù)商數(shù)目帶來競爭優(yōu)勢 24 案例 ? 杜邦的全球物流運作也集中后外包給少數(shù)幾個物流整合商：將全球進出口業(yè)務(wù)包給美國的 BDP國際公司和歐洲的KuehneNagel公司。 BDP的服務(wù)包括依照同杜邦的合同為所有貨物訂艙并實現(xiàn)貨運量目標(biāo)，維護杜邦的費率數(shù)據(jù)庫，提供審計后費率報告，準(zhǔn)備和填寫各類發(fā)貨單據(jù)，跟蹤貨物等等，所有工作都實現(xiàn)電子化。 BDP和 KN公司同杜邦合作已久，他們也極為重視維護這種高效的合作關(guān)系。 內(nèi)部 內(nèi)部 外部 使公司扭虧為盈 成為行業(yè)的佼佼者 單人決策 優(yōu)缺點 職責(zé)明確， 權(quán)力集中， 降低了成本 ，迅速反應(yīng) 結(jié)構(gòu)簡單 調(diào)動不起人員的積極性 決策者個人責(zé)任過重 決策者個人的素質(zhì) 阿諛奉承現(xiàn)象 歷史， ? 亨利 最后，董事會準(zhǔn)備賣掉公司。聽到這個想法后，大家紛紛同意。 31 ? 1861年 2月，繼林肯總統(tǒng)的就職典禮后，杰斐遜 到年底，杜邦公司向政府出售的槍炮火藥價值 230萬美元，這是公司成立 60年來的最大的一筆交易。從 1868年到 1888年的五次總統(tǒng)選舉中，亨利都是特拉華州的總統(tǒng)選舉人。 ? 亨利雖然不懂炸藥技術(shù)，但他的管理和經(jīng)營能力很強。 他們覺得最好的辦法就是 把杜邦公司賣給競爭對手拉夫林 ?蘭德公司 。 35 特點 權(quán)力集中 責(zé)任明確 專業(yè)分工 優(yōu)點 統(tǒng)一指揮 目標(biāo)明確 效率較高 專業(yè)專職 缺點 權(quán)利仍然集中 組織沒有彈 性 董事會 執(zhí)行委員會 總辦事處 銷售部 采購部 制造部 人事部 運輸部 每周會議一次，聽取報告，審核業(yè)務(wù) 采用投票式，權(quán)利集中 各部門需每月每年想委員會報告 各部門主管沒有超額投資的批準(zhǔn)權(quán) 集團式經(jīng)營 36 多分布體制 董事長 副董事長 財務(wù)部 咨詢部 銷售 人事 會計 供應(yīng) 生產(chǎn) 事業(yè)部 事業(yè)部 37 特點 政策的制定與行政管理分開 集中決策，分散經(jīng)營 優(yōu)點 組織有彈性 人員有積極性 決策層的集中性 缺點 權(quán)利過于分散 人員浪費大 杜邦在 20世紀(jì)建造美國第一個人造絲工廠 壟斷了合成氨 大力發(fā)展心產(chǎn)品，新壟斷生產(chǎn) 多分布體制 38 多年的通用汽車公司十億多元股票被迫出售 美國
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