【正文】 要求 6 Jeff 5 研究現(xiàn)有 系統(tǒng)5 Steve 8準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報告 7 Jim 1 數(shù)據(jù)輸入 和輸出8 Tyler 8 處理數(shù)據(jù)或建數(shù)據(jù)庫8 Joe 10 評估10 Cathy 2 數(shù)據(jù)輸入和輸出 8 Tyler 84 5 15 16 26 280 4 5 13 16 269 5 2 6 7 175 4 6 7 17 198 5 4 1 1 6 9 17 開發(fā)軟件12 Hannah 15 開發(fā)硬件13 Joe 15開發(fā)網(wǎng)絡(luò)14 Gerri 6 準(zhǔn)備系統(tǒng) 設(shè)計報告11 Sharon 2準(zhǔn)備系統(tǒng)開發(fā)報告15 Jack 2 測試硬件17 Gene 4 測試軟件12 Maggie 6 測試網(wǎng)絡(luò)18 Greg 4 準(zhǔn)備測試 報告19 Rose 1 培訓(xùn)20 Jim 4 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換21 Beth 2 準(zhǔn)備實施 報告22 Jack 1 30 45 47 5354 5828 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 5947 4930 36 47 5145 4954 56 21 36 38 4449 50 PERT非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)活動的工期估計工序、工期三值估計wTo (樂觀估計 Optimistic Time) wTm(最可能估計 Most likely Time)wTp(悲觀估計 Pessimistic Time)? 概率分布 根據(jù)概率論 中心 極限定律總工期服從正態(tài)分布w 總工期的正態(tài)分布示圖99%p 3? 2? 1? 0 1? 2? 3? Te68%95%概率1 2 3 4AB C 246 51315 1318354 12 20要求完工時間 42天活動 A 2 4 6B 5 13 15C 13 18 35總計 20 35 56PERT 案例期望工期：活動 A 活動 B 活動 C 總工期方差： 活動 A 活動 B 活動 C 總方差 = 標(biāo)準(zhǔn)差 =PERT案例 (2)2 4 6活動 A 活動 B活動 C活動 D5 12 13 1513 18 20 35 36案例各活動的概率分布圖總概率分布案例的正態(tài)分布23。 9240。44。2.項目進度計劃 2. 工具和技術(shù) 1. 費用估算的工具和技術(shù) 3. 輸出 1. 費用基準(zhǔn)計劃 1. 輸入 3.費用管理計劃2. 工具和技術(shù) 1. 費用變更控制 2. 執(zhí)行情況測量 3. 補充計劃編制 4. 計算機工具3. 輸出 1. 修訂的費用估算 2. 更新的預(yù)算 3. 糾正措施 4. 完工估算 5. 教訓(xùn)工作包成本估算直接成本 最低 平均 最高設(shè)計工程師首席工程師材料設(shè)備租金80130252510015025251502802530總的直接成本 260 300 485圖 38按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準(zhǔn)計劃，它一般以 S曲線表示。當(dāng)產(chǎn)品進入設(shè)計階段，價值繼續(xù)增加。 量管理計劃 操作定義 方法和技術(shù)： 質(zhì)量計劃 編制方法和技術(shù) 質(zhì)量審計 輸出： 質(zhì)量提高 工作結(jié)果3 操作定義w 質(zhì)量是一個動態(tài)、相對、變化、發(fā)展的概念，它隨著地域、時期、使用對象、社會環(huán)境、市場競爭的變化而賦予不同的內(nèi)容和要求，而且隨著社會的進步及知識創(chuàng)新，其內(nèi)涵與要求也是不斷更新和豐富的。項目界面 3 人員配備管理計劃 1人員配備管理計劃 執(zhí)行情況報告協(xié)調(diào)思想 —以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。w 兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。w授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)必須培養(yǎng)下屬有責(zé)任感，使他們能為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，使他們有獨立工作的能力。領(lǐng)導(dǎo)者，保證項目的成功完成l有效的進行協(xié)調(diào)l談判技能l成功的背景l(fā)能夠發(fā)動和影響別人開始工作l談判的能力要求 ：l具備在有分歧的時候達(dá)成一致或使項目向前運行的知識和技能，l能在兩者或多方之間進行談判的才能。，織起來。給某些工作提供特定的技能l1. 第一級：項目組長2. 第二級：項目負(fù)責(zé)人3. 第三級：項目經(jīng)理4. 第四級：項目總監(jiān)5. 第五級：工程經(jīng)理 一個項目的項目經(jīng)理管理幾個小組。w 在項目建設(shè)期間，組長負(fù)責(zé)從隊員中收集信息和召開小組會議以及負(fù)責(zé)跟蹤風(fēng)險和范圍變更。 第二級：項目負(fù)責(zé)人（ Project Leader） w 項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理小規(guī)模項目。w 在項目建設(shè)期間，項目負(fù)責(zé)人收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報告，同時負(fù)責(zé)召集例會，管理風(fēng)險和范圍的變更。 第三級：項目經(jīng)理 （ ProjectManagement） 項目經(jīng)理不負(fù)責(zé)創(chuàng)造項目的可交付成果。 w 在項目建設(shè)期間 , 項目經(jīng)理從每個團隊成員或組長、項目負(fù)責(zé)人那收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報告，同時負(fù)責(zé)召集例會，管理風(fēng)險和范圍變更。每一等級的項目經(jīng)理的職責(zé)是一樣的，但級別不同，他們所管理項目的規(guī)模和復(fù)雜程度也有所不同。w 項目總監(jiān)負(fù)責(zé)管理大型復(fù)雜項目。他直接對總指揮和工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。w 在項目建設(shè)期間，項目總監(jiān)通過項目經(jīng)理收集有關(guān)項目信息并據(jù)此編制項目計劃。w 項目總監(jiān)在公司內(nèi)部相當(dāng)于一個大部門的部門主管。工程經(jīng)理同時也是工程的戰(zhàn)略制定者，他負(fù)責(zé)制定工程的長期目標(biāo)并確保每個工程都有助于實現(xiàn)一個或多個長期目標(biāo)。w 工程經(jīng)理負(fù)責(zé)整個工程的管理，包括完成工程建設(shè)和根據(jù)工程規(guī)模安排項目經(jīng)理和項目總監(jiān)。而管理風(fēng)險和范圍變更仍由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這里項目經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)項目的人工安排和資源水準(zhǔn)。這樣管理隊伍中至少包括 15團隊。w 在公司內(nèi)部，項目經(jīng)理相當(dāng)于一個小部門的部門主管或者高級技術(shù)專家。在一個包括若干小項目的項目中，管理人員包括組長和項目負(fù)責(zé)人，他們向項目經(jīng)理匯報。w 在制定計劃的過程中，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)收集信息、制定詳細(xì)項目程序計劃和預(yù)計工作以及確定項目的人工、職員水準(zhǔn)和項目計劃。這些項目一般有被分為若干個小項目，分別由組長或者項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。w 項目負(fù)責(zé)人也可能在一些由項目經(jīng)理和項目總監(jiān)直接負(fù)責(zé)的大項目中擔(dān)任大團隊或重要團隊的組長。他不負(fù)責(zé)制定項目的可交付成果，他直接向總指揮或項目總監(jiān)匯報。項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項目的同時監(jiān)督組長對各自團隊的管理。w 在制定計劃的過程中，組長在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，制定詳細(xì)項目程序計劃及他們小組預(yù)計參與的工作。該小組一般包括 23人，有時也多至 56人?？蛻魷贤?，使工作在成本預(yù)算內(nèi)完成l項目團隊ll能夠有效的領(lǐng)導(dǎo)和指引他人；尤其是能夠身先士卒，l具備有效的溝通能力，能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊整體或個人；l能夠做到有效的傾聽，l對項目的各個方面和所涉及的個人有興趣。保持對團隊的支持l與各層人員的溝通技能ll影響人的技能l制定項目團隊的結(jié)構(gòu)以管理項目l和相關(guān)的各方進行溝通l 項目經(jīng)理l授權(quán)（ empowerment)w授權(quán)是強化個人效能感的行動，它意味著鼓勵雇員發(fā)揮主動性和想象力。w 管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。43項目人員 招聘慣例 方法和 技術(shù)： 談判 事先指定采購