【正文】 ，對人的管理從原來的靜態(tài)管理走上動態(tài)管理的道路計劃經(jīng)濟體制下，人事管理主要管的是檔案?！衲軌蛘J真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣。員工就非常愿意做一些具有挑戰(zhàn)性的、過去沒有做過的、更能表現(xiàn)自我的工作。一個小組、一個車間或一個科室，要組成小的團隊。員工與員工、上級與下級及同級之間，都要溝通。●使企業(yè)或團隊成為學習性組織。表5－1目標●建立有磁性的管理模式。●薪酬福利（考勤、工資、獎金、保險、人工成本計算、市場工資水平的調(diào)查）。表5－3●素質(zhì)平臺——員工必須具備相應素質(zhì)，企業(yè)才能夠發(fā)展。企業(yè)文化的意思是讓全體員工建立一個共同的愿景，“愿景”這個詞來源于臺灣的一些管理書籍，就是大家有一個共同的愿望和美好的情景。規(guī)范化管理體系的由來近年來，ＣＲＧ模式已逐步被中國企業(yè)采納和應用。 ＣＲＧ模式圖ＳＭＳ體系針對企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理體制、領導體制、組織機構設計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進行全面的整合設計，構建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。該體系通過目標管理（ＭＢＯ）等手段，輔助企業(yè)進行內(nèi)部變革與創(chuàng)新——規(guī)范內(nèi)部管理體制、建立權責分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)、構筑新的經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。圖5－2同時將管理流程設計更加細化，增加了”管理標準設計”、”管理表單設計”、”ＭＩＳ設計”等模塊。崗位設置——對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編，并進行有效的分工，規(guī)范公司所有崗位設置及名稱。長期激勵機制設計——針對企業(yè)發(fā)展不同階段的需求和不同層次的人員設計長期激勵機制，特別是對企業(yè)高級管理人員的長期激勵機制進行規(guī)劃與設計，如年薪制、股份期權制等。員工的培訓與教育制度與計劃、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設制度等。包括管理工作內(nèi)容、要求完成的時限、責任人、要求傳遞的管理文件和表單。在管理流程設計、管理標準設計、管理表單設計的基礎上，進行電子計算機軟件設計和硬件連接，實施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。ＣＲＧ體系被引入中國后，很多企業(yè)在學。因為現(xiàn)在我們是規(guī)范化管理體系，是以人力資源管理為核心，但不完全是人力資源管理，那么企業(yè)首先要建立自己的發(fā)展戰(zhàn)略。流程再造英語翻譯叫ＢＰＲ，是一個新的理念。比如設多少個部門，部門怎么設置最合理，法人治理結構如何建立等。職能設計要科學合理，既不重疊又不留空隙。為了使薪酬設計更加合理，需要對每一個崗位做一個評價，評價崗位的勞動強度、工作環(huán)境和重要程度等，這些工作叫做崗位評價或崗位評估。管理流程設計以后，才能進行目標管理。最后是獎懲兌現(xiàn)。在管理流程的設計的基礎上，又做了一個管理標準設計，管理標準設計之后是管理表單的設計。比如說可以只做薪酬、企業(yè)長期激勵機制、員工持股設計等。有組織結構，才能定它的職能。目標管理的前提是確定了管理流程，通過目標管理進行考核，根據(jù)考核結果實行獎懲。增加了人力資源開發(fā)這么一個新的模塊或者新的概念?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分【本講重點】發(fā)展戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點概制定、實施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標、業(yè)務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。“聯(lián)想集團”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊伍。這是中國企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實。例證為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕?！纠?】ＩＢＭ在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機、ＰＣ機還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以ＰＣ機為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)ＰＣ機。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應的問題。像中國加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。ＩＢＭ為了適應外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應性問題。從經(jīng)營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內(nèi)容、活動規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關。對于高薪技術產(chǎn)業(yè)，因為發(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。 確定公司戰(zhàn)略管理制定長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要考慮到內(nèi)外環(huán)境的變化等許多因素，避免“短視”行為?！永镌谶@一階段，主要是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營方向等。戰(zhàn)略管理體系 戰(zhàn)略管理框架示意圖戰(zhàn)略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）戰(zhàn)略設計之前，要對公司現(xiàn)有人員進行分析，進行人才戰(zhàn)略的策劃。●企業(yè)現(xiàn)在有多少資本？●企業(yè)運作到某種程度，●需要多少資本？●還缺多少？●缺了怎么辦？●向銀行貸款還是吸收大股東？◆物舉例：有沒有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的流水線？沒有，就要從國外引進。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會有什么的提高？比如計劃在一年之內(nèi)，實現(xiàn)規(guī)范化管理的12個模塊的所有要求，再過一年要實現(xiàn)ＩＳＯ9000認證，再過一年要做ＥＲＰ，實行資源優(yōu)化，等等。 確定企業(yè)任務解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步 確定備選戰(zhàn)略———制定好幾種方案。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段?！咀詸z】請制訂你的公司戰(zhàn)略：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標。按照戰(zhàn)略方向調(diào)整組織結構。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障。在戰(zhàn)略指導下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。戰(zhàn)略評價（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的關系與區(qū)別組織上企業(yè)應該有一個部門專門負責戰(zhàn)略規(guī)劃，有的企業(yè)管理部具體負責這項工作。第8講【名言】策略是當你有事可做時所做的事情，戰(zhàn)略是你無事可做時所做的事情。PEST分析競爭因素分析BCG矩陣分析SWOT矩陣分析（總體環(huán)境分析）通常采用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。 競爭因素分析●潛在的替代產(chǎn)品開發(fā)比如，原來錄像機生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品———ＶＣＤ。當替代產(chǎn)品處于優(yōu)勢的情況下，老產(chǎn)品就會受到?jīng)_擊。電視的出現(xiàn)，對電影行業(yè)是很大的打擊。如果企業(yè)要進入某一個新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進入一個新的產(chǎn)品領域，就要分析會遇到哪些競爭因素。政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。PEST四個英文字母是政治、經(jīng)濟、社會、技術這四個英語單詞的字頭，合起來就是PEST。SWOT及其他分析方法 戰(zhàn)略管理分析方法本講對戰(zhàn)略管理的三個階段以及主要內(nèi)容進行了講解。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預算，將來在實施過程中怎樣控制成本。把整體目標分解成年度目標?！癫襟E4：方案 確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。 建立長期發(fā)展目標在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎上，確認所確定的企業(yè)任務、方向是正確的，或者是不正確的，進行修改，建立長期發(fā)展目標。比如，計劃在第一個五年之內(nèi)掌握國際最新技術，在國際這個技術行列排到前列。財就是財富、資金。外部環(huán)境分析1外部環(huán)境分析2比較詳細地說明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實施階段和戰(zhàn)略評價階段的關系，有機地將各項工作結合在一起。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰(zhàn)略合適不合適，有沒有需要修改的地方。實施階段第二個階段是戰(zhàn)略的實施階段，是指在建立組織結構、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略管理階段劃分【本講重點】戰(zhàn)略管理階段劃分戰(zhàn)略管理體系介紹【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關系企業(yè)生死攸關的大問題，好的戰(zhàn)略使企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略決策的失誤就會導致企業(yè)失敗。表6－2復雜性因為未來情況的不確定性導致戰(zhàn)略決策的復雜性。長遠性沒有長遠考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應外界環(huán)境?！纠?】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點資本，腦子就開始發(fā)熱。戰(zhàn)略管理的特點日本根據(jù)當時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。其中第二條就是定戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略?！鬃有陆?jīng)濟時代是人力資源的時代，企業(yè)規(guī)范化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化平臺的重要組成部分，現(xiàn)代企業(yè)一定要建立“以人為本”的管理理念。假如你不去開發(fā)它，員工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。薪酬體系的設計取決于崗位設置和崗位評價。定好崗位，才能做崗位描述和評價，設計薪酬才有根據(jù)，……是一個完整的體系。這套體系有非常好的系統(tǒng)性，是一個系統(tǒng)工程。最后就是管理信息化ＭＩＳ設計。長期激勵機制就是如股份期權制這樣的一些設計。有目標才能進行績效考核。人力資源開發(fā)要注重調(diào)動員工的積極性、挖掘員工的潛能、培訓、建立員工提案制度、員工職業(yè)生涯設計、員工晉升路線設計等。部門或機構確定了，就要設計每一個職能部門或者下屬單位需要多少個崗位。職能設計好以后，就要進行分解。獎懲兌現(xiàn)模塊。管理流程設計模塊。經(jīng)過我和其他的幾位專家研究，建立了一套以人力資源管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理體系，英語縮寫是ＳＭＳ。 SMS2模式圖績效考核——設計考核政策、考核程序、考核指標體系和管理辦法，設計考核應用表單，指導考核工作開展。以便為建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）奠定基礎。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。我們將協(xié)助企業(yè)進行員工股權收益機制的設計，如員工持股制度、員工的優(yōu)先認股權、員工干股、員工以高新技術持股等。崗位評估——對各個崗位的各個崗位結合實際工作進行評估，用來評定該崗位人員的實際職能。組織結構設計——進行組織結構設計，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權、分權原則、有效的管理體制，按現(xiàn)企業(yè)制度設置公司部門機構。 ＳＭＳ－1模式圖隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計算機的管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）也逐步提到議事日程。業(yè)務（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美國的一種企業(yè)變革模式，被稱為“管理的第三次革命”。ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）體系，即以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基礎上進一步發(fā)展形成的。ＣＲＧ模式人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學科。人力資源管理是規(guī)范化管理的一個平臺?！襁\作平臺——要有組織管理，比如說機構、運營制度、規(guī)則、規(guī)范等。 企業(yè)管理規(guī)范化平臺表人力資源管理的四大職責●組織結構（結構、職能、責權、崗位設置、崗位描述）。表5－2●為本企業(yè)吸引開發(fā)人才。 公司是否具有現(xiàn)代人力資源管理的特征外國企業(yè)非常注意溝通?？傊瑧貏e注重團隊精神的培養(yǎng)。注重團隊精神的培養(yǎng)●注重團隊精神理念的輸入?！駟T工愿意做一些挑戰(zhàn)性工作。現(xiàn)代人力資源管理的特征著眼點是人力資源的開發(fā)，就是如何開發(fā)員工的潛能，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。隨著工作單位的變化，檔案也由機要部門從這個公司轉到另外一個公司?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別最大的區(qū)別是思想觀念、理念不一樣。全球范圍內(nèi)所有企業(yè)都十分重視人才，建立了很多人力資源的激勵機制。加入ＷＴＯ以后，出現(xiàn)了很多專門以“挖人”為職業(yè)的“獵頭公司”。，人是人、財、物、技術、信息五大資源中最可寶貴的因為知識是在人的腦子里，人是知識的載體，所以要以人為本，建立“以人為本”的管理理念。很多企業(yè)都建立了人力資源管理機構，建立了一套比較完整的