現(xiàn)代企業(yè)項目控制管理方案研討(文件)
【正文】 00ABDGMACEFGM G +4,000ACEFGM C +2,500HJKLM H +2,250HJKLM J +7,000HJKLM K +20,000靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 ****1乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 ***1做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 *****1世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 *****1少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 ****1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 *****1意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 ****MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 *****1 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 ****1知人者智，自知者明。 **** 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 *****1意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 ***很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 ****1比不了得就不比，得不到的就不要。 ****1以我獨沈久，愧君相 見頻 。此外，任務(wù) H也必須縮短 1周，所以項目總工期縮短到 17周時，需要再次增加趕工成本 4,000+2,250=6,250美元。項目可以在 18周內(nèi)完成，但是需要增加額外成本，其中任務(wù) A、C、 D、 E需要趕工。項目總工期可以再縮短 1周，成本為 1,000+2,500=3,500美元，小于 4,800美元的每周附加利潤。這樣可以再次凈節(jié)約 2,300美元。任務(wù) E縮短 1周所付出的代價最小，為 1,000美元，小于額外所獲得的利潤，這樣可以凈節(jié)約 3,800美元。現(xiàn)在總裁需要知道：使用正常時間，項目何時結(jié)束？項目可能在 18周內(nèi)完成嗎？如果增加額外成本呢？哪些任務(wù)需要趕工？出于增加利潤的考慮，額外成本值得付出嗎？需求估計非常不確定，在不改變你的意見的前提下，需求數(shù)量的變化幅度有多大？出于利潤考慮，還有比 18周更好的時間結(jié)構(gòu)嗎？案例討論（續(xù)）表 1 任務(wù)及其相互關(guān)系列表任 務(wù) 代號 任 務(wù) 名稱 緊 前任 務(wù) 代號A 選擇 與 訂購設(shè)備 ——B 從供 應(yīng) 商 處 接收 設(shè)備 AC 安裝與 調(diào)試設(shè)備 AD 物料清 單 定稿 BE 訂購 元部件 CF 接收元部件 EG 首次生 產(chǎn) 運行 D、 FH 營銷計 劃定稿 ——I 做 雜 志廣告 HJ 草 擬電視 廣告 HK 做 電視 廣告 JL 開始廣告活 動 I、 KM 把 產(chǎn) 品推向消 費 者 G、 L案例討論（續(xù)）表 2 任務(wù)的時間與成本估計列表任 務(wù) 代號 正常 時間 (周 ) 正常成本 趕工 時間 (周 ) 趕工成本 每周趕工成本A 3 2,000 2 4,500 +2,500B 8 9,000 6 12,000 +1,500C 4 2,000 2 7,000 +2,500D 2 1,000 1 2,000 +1,000E 2 2,000 1 3,000 +1,000F 5 0 5 0 無法趕工G 6 12,000 3 24,000 +4,000H 4 3,500 2 8,000 +2,250I 4 5,000 3 8,000 +3,000J 3 8,000 2 15,000 +7,000K 4 50,000 3 70,000 +20,000L 6 10,000 6 10,000 無法趕工M 1 5,000 1 5,000 無法趕工案例討論（續(xù)）計算路徑長度，找出關(guān)鍵路徑：路 原計劃產(chǎn)品推出時間在 24周之后，定價 125美元。(50,40%)F 25(60,100%)D (25,100%)C 10A 10070503 CPI=BCWP／ ACWP當 CPI＞ 1表示低于預(yù)算 CPI＜ 1表示超出預(yù)算 CPI＝ 1表示實際費用與預(yù)算費用吻合掙得值方法 (續(xù) 6)n 掙得值方法的四個評價指標n進度執(zhí)行指標 (Schedule Performed IndexSPI)： SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即 SPI=BCWP／ BCWS 當 SPI＞ 1表示進度提前 SPI＜ 1表示進度延誤 SPI＝ 1表示實際進度等于計劃進度BCWS:計劃工程預(yù)算費用或計劃工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWPACWP=費用偏差 CVBCWPBCWS=進度偏差 SVBCWP/ACWP=CPI 費用業(yè)績指標BCWP/BCWS=SPI 進度業(yè)績指標掙得值方法 (續(xù) 7)掙得值方法 (續(xù) 8)費用控制的結(jié)果n 修訂費用估計n 預(yù)算更新n 糾正活動n 估計 EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用 EAC：——EAC=實際支出＋按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改，這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。掙得值方法 (續(xù) 4)n 掙得值方法的四個評價指標n 進度偏差 (Schedule VarianceSV)： SV是指檢查日期 BCWP與 BCWS之間的差異。 BCWP的計算公式為： ＢＣＷＰ =已完工作量 預(yù)算定額 。 ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時 (或費用)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時 (或費用 )。n 附加的計劃 ：很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行， 不可預(yù)見 的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。n 改變的請求 ：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。n 費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再 將已經(jīng)發(fā)生的費用與預(yù)算相比較
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